北京西贝餐饮管理有限公司董事长
我为什么敢折腾?是因为我能hold住自己的折腾和创新。我是一个很保守的人，安全边界留得足够宽。方法论就是，所有东西都打满余量，包括资金的余量、后续预备队的余量。无论怎么折腾，我自始至终都守住了资金方面的安全。毕竟西贝年销售额50亿元以上的规模已经保持快10年了，这10年在快餐和零售业务上，我总计投入也不过10个亿，相当于每年拿出1个亿来做创新，按比例来说是安全的。我把这1个亿当作企业的研发费用，而它对组织力、“土地肥力”和企业能力的提升，也是必然的。
虽然我现在停掉了快餐业务，收缩了零售业务，但沉淀的所有能力都转化成了我和团队的能力。从现在开始把这股能力聚焦到西贝的核心业务上，推动其变革和品牌焕新，3年左右应该能打造出一个全新的西贝。如果没有这些能力、那么多教训和尝试，我们也不会有这么大的突破。只是你必须留在牌桌上，必须活着，否则连变革焕新的机会都没有。
聚焦这件事说起来容易，但我真正深刻认识到它，想清自己能做什么、做不了什么，用了整整10年时间。所以我彻底停掉快餐业务，把零售业务收缩到最小规模(交给一个成熟的小团队负责)，将个人主要精力全部重新聚焦到西贝主业上，把公司的组织资源向内聚拢。
