海底捞餐饮股份有限公司董事长
创业是因为想要过上好日子
海底捞创业26年来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，期间，“双手改变命运”始终是我们的创业理念，也是核心价值观。
为什么改变命运?因为命不好。我们这个年龄的人都知道，小时候是配额供应、物资短缺，连肉都吃不上。家里来个亲戚，添一双碗筷都会给亲戚脸色。自己的孩子都吃不饱了，哪有亲戚吃的?
创业是因为想要过上好日子。我过上了好日子，跟我干的员工也就能过上好日子。我原本改变命运的目标是想买一套房，结果开火锅店没多久房子就买到了。但我又看到其他人没房子住，还欠了一屁股债，就要想办法让他们也买上房。如此往复，就进入一个无限循环。
为了不停地满足更多人买房的愿望，海底捞进入了连锁企业的经营模式。什么叫连锁?中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益，他努力工作是为了得到利益。我打过一个经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，他也不用再这么表现了。这种情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，那个女孩子的爱才是更重要的。所以，要“连”住利益才能“锁”住管理。
餐饮行业为什么做不大
从餐饮行业的特色来看，中餐做不大有几个特殊的原因，这些原因也适用于日餐、印度餐等。
餐饮行业是人类古已有之的，从事餐饮行业的人也都很努力，但为什么做不大?我们分析总结了三大特征：
第一个特征是劳动密集型。人一多就不好管理，增加流程和制度就要增加管理成本。
第二个特征是低附加值。资本不追捧餐饮业，挣的每一分钱都来自于客人，客人的消费又比较低，所以餐饮是一个低附加值行业。
第三个特征是碎片化。餐饮业劳动力多，盈利性差，难以建立现代化的管理制度。很少有人在一家餐厅吃一辈子，而诸如微信，不光中国人用，世界各地的华人和他们的朋友也在用。
由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系，自然无法做大。所以，世界五百强公司里基本看不到餐饮企业。
当然，麦当劳是世界500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮不一样。
怎么应对这三个特征呢?组织结构变革，前文提到的连住利益就是组织结构变革。以前老板和服务员是雇佣和被雇佣的关系，现在通过商业行为建立共同的目标，形成上下同欲。
上下同欲就是要利益一致。我们都希望生意好，这是基础。在这个基础上建立规则，比如不能早退、服务热情等。海底捞有很多规则，我们称之为流程制度。这些流程制度能够被执行到位，不仅靠权威，更靠参与者心悦诚服的认可。
如果每一位服务员和店长都非常认可这些流程和制度，他们当然会全情投入。所以，流程和制度需要大家一起讨论，然后按照流程制度执行，生意就能做大做好。再加上我们合情合理，不是简单粗暴地建立一些制度，被认可的可能性就会大大提高。海底捞大多数服务员都比较认可管理层，他们内心接受，在行为上也会有出色的表现。
海底捞国际化：聚焦人类的共性而不是差异
国际化是一个企业发展的必然。美国人跟中国人、印度人的思维有没有差异?当然有。但对于美好生活的向往，全世界人民群众的需求是一样的，只是表达形式不同。
从盈利性来讲，国外没有想象得那么低。马来西亚和越南单店的盈利比较高;美国和英国虽然营业额高，但管理成本也很高。生意很好是事实，很多地方都需要排队，味道好是一方面，另一方面更重要的不是海底捞的功劳，而是与中国的软实力有关。
随着国家实力的上升，中国产品走向世界的机会也随之上升。在越南，有些女孩去海底捞吃饭是要专门换上晚礼服盛装出席的，就像肯德基刚到中国时，有人还在里面举办婚礼。这就是文化的力量。
在海外，不能用关心中国员工的方法去关心越南员工，也不能用关心越南员工的方法去关心美国员工，关心的方式不同，但本质是不变的。文化和习惯差异的背后是有逻辑的，虽然制度和背景不同，但关系和爱是一样的。
海底捞接班人计划：用积分为职业生涯做证明
2020年4月，我推出了接班人计划：对高级干部实行限高令，鼓励他们轮岗或者内部创业，用积分来为自己的职业生涯做证明，以及为自己的晋升铺路，寻找组织内部的高潜人才。
之所以如此，是因为如果一个公司的命运不能够从机制上改变，老是放在一个人身上，我认为并不能长久，所以一定要用机制选出新的接班人。用积分的方法是因为，如果没有累积的观察，当着急招人的时候，就只能听他自己怎么说。
中国有句老话“知易行难”，道理谁都明白，就是看你怎么做。我明明有10年时间来选一个接班人，为什么不看他做的而要听他说的呢?积分制的好处是，做好一件事情给你积分，最终选的都是积分最多的前几名，这样一来，我就把做事的观察时间拉长了。
积分主要有三个维度：第一，未来的接班人一定是热爱海底捞的。第二，对各项业务都要熟练。比如，一个人现在是会计，对厨房或者供应链一点都不懂，那他就当会计好了，如果想当总经理，就需要把供应链、门店管理等摸透，而且还要证明自己很专业、很懂行才行。第三，要有洞察人性的能力。
二三十岁是一个人精力最旺盛的时期，同时又有无穷无尽的欲望，这种欲望能够促使人努力工作，保持工作的激情。我们现在的接班人计划会唤起大批年轻人的工作激情和创意。
海底捞内部创业：赢了是你的，输了我赔
在海底捞有一定级别的人就可以发起内部创业。餐饮行业的投资往往比较小，要开一个面馆，失败了也没多大问题，责任我承担;一旦成功就有很多好处，你可以成为CEO，也有很多奖励。
如果他尝试了一次没有成功，又想尝试新的方案，只要在合理范围内，这样的情况不扣分，反而加分。当然，会有人帮他分析和复盘。我并不关心这个店赔了多少钱，因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明或者市场营销去获得成功的，我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。
我不是一个精于算计的人，如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出好的产品。
通过新技术实现餐饮的标准化和个性化
海底捞2018年在北京的中骏•世界城开了一家智慧餐厅，算是AI在餐饮业的一个尝试。我想的是如何改变整个餐饮行业的未来，而不只是改变火锅店，所以我们要思考的事情是，如何通过组织结构变革，通过新技术的运用，通过第三方服务机构的打磨，来改善整个行业的成本结构。
现在，我们用小美机器人接听订餐电话，以前一个餐厅要3个服务员接电话，现在一个餐厅半个服务员就可以了，这样一来服务员的工资就增加了，整个行业的成本结构也改变了。新技术的运用可以改变整个餐饮行业，因为火锅店这样做，面馆可以这样做，其他的比萨饼店也可以这样做。
有了IT技术和人工智能，为什么不能个性化呢?比如我喜欢吃素，我对热量比较介意，人工智能可以算出来你喜欢什么。人工智能和自动化生产的运营效果是立竿见影的，当餐饮行业还在讨论这些东西的时候，一些传统的制造产业已经讲精益化管理了。我们今天运用新技术，是为了用更精准的方式去管理餐饮。
未来，海底捞将有计划、有步骤地实现自动化。截至目前，北京有三十多家门店实现直送菜品，后厨菜品制作基本达到无人状态。我们希望用五年左右的时间，把90%的老店改造成智慧后厨。
海底捞商业帝国的底层逻辑：勤奋、诚实、正直和善良
我们的愿景是改变整个餐饮行业的成本结构，至于多元化和国际化将来是必然，这并不是我最关心的。我最关心的是，我们还要继续干，因为我们的核心竞争力是勤奋、诚实、正直和善良，我们也是靠此取得商业成功的。
在管理学上有一个词叫Empowerment，赋能。海底捞的员工都体会到了这种赋能，才会不断出现新的点子，创造一个又一个原来在我的构想里没有出现过的东西。正是在这样的局面下，海底捞才会创造出如此多的体系。
大家把这些体系称之为海系，即围绕海底捞而创建的各种公司：颐海、蜀海、海海科技、海鸿达、微海等。每一个公司都可以独立上市，目前颐海已经上市了。很多人问我：你是怎么想的，你为什么这么有远见?
我其实并不是那么有远见的人。我的观点有时候跟大家不太一样，我认为精于算计或者太过在营销上逞强，把员工也算得很清楚的行为，实际上是不利于企业长远发展的。
理性的商业行为应该建立在所有伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的基础之上。如果大家对你心悦诚服，才彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。理性的商业行为应该有心悦诚服的认可，比如流程管理和流程制度可以执行，不仅仅因为它的权威性，更重要的是大家从内心认可它。
财富是用来做事的，不是用来炫耀的
海澜之家有位同学给我打了一个比方：如果把一棵大树比成一个行业，每一个企业的老板就像是树上的一片叶子。树叶每天都有掉的，也有新生的。没人关心谁掉下来，也没人关心谁长出来。但是对于个体而言，掉下来的叫创业失败，或者正在创业。
人总有创业的冲动，就算到了我现在的状态，也在暗暗下决心做点新的事情。创业是为了追求更多的财富，但是当财富达到10亿元或者100亿元，会怎么样呢?人很奇怪，他有了10亿元就会想要100亿元，有了100亿元就会想要1000亿元，而这种愿望成为了推动社会进步的动力。
追求财富是创业的目的，但是财富是用来做事的，不是用来炫耀的，千万不要把财富拿来炫耀。开始炫耀的时候，叶子就要往下掉了。
有了财富，对贫穷也要有一个正确的态度。我说我害怕贫穷，我想过富裕的生活，但是我从来不觉得贫穷可耻。贫穷本身并不可耻，关键看你用什么方法改变贫穷。如果你为了达到创业的目的，用一些不道德的手段来改变贫穷，就很可耻。
