新东方教育集团创始人
伴随着20世纪90年代的出国热，新东方从一个办学面积不足10平方米的小教室一路走来，如今创业公司遇到的大大小小的坑，新东方都曾经或多或少经历过。对于这些年来的风雨成败，俞敏洪做了全面深刻的复盘和极其坦诚的反思。关于创业路上必经的关键问题，他也给创业者提供了8条避坑指南。
掌握核心业务
创业公司倒闭，常常是由于创始人不懂核心业务导致的。
我们常看到一群人一起创业，开始有一个人是核心，另外几个人负责技术。技术发展到一定程度后，如果核心创始人不愿意给更多的股权激励，这些人可能会有不满情绪。最后的结果是，他们可能会另立门户，自己再开一家公司。而原来的创业公司会被抽空甚至倒闭，这种事情经常发生。
类似的情况在新东方也发生过。刚开始做培训的时候，新东方只有一个GRE数学逻辑老师，这一门是我不会教的。结果这个老师“造反”了，提出了很多要求，甚至最后出现了老师罢课的情况，新东方不得不把学费退还给学生。后来，我给每门功课都配备了多位老师。
对于创业者来说，当有一件事情你不能做的时候，一定要找几个人同时帮你做，让他们之间互相制衡，并且要让大家共同获利。
这也是我创业初期最深刻的感悟。当一个人向你提出过分要求时你怎么处理，在某种意义上代表了你的能力和智慧。
做好利益分配
利益分配的方式至关重要，它决定了一个创业者能否把公司做好、做兴旺。许多创业公司到最后之所以散架或者倒闭，往往是因为利益分配不公平或不到位。而企业在不同发展阶段的利益分配也是最难的，应该在不同时期采取不同的分配体系。
新东方就是这么过来的。起初，给老师远高于同行的工资加奖金;徐小平、王强加入以后，转变为合伙人机制;2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，就采取了股份制;到如今采取的是上市公司的分配方法。
其实不管是国家、组织，还是家庭，只要有人的地方，就有利益问题。而从本质上来说，只有把利益的问题摆正了，人与人之间的关系才能长久。
“三台”留住人才
创业公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配机制外，还要给新人提供“三个台”：工作的舞台、发展的平台和可靠的后台。舞台是能够给员工一片发挥自己才华的天地;平台则是舞台的叠加，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东;同时这些人才的发展也需要公司作为后台予以支持。
关于用人，我认为还有一个原则，那就是队伍的年轻化永远是正确的选择。虽然年轻人有时做事情还不成熟，甚至不靠谱，但是只要给他们足够的时间和锻炼，他们的成长速度是中年人的好几倍。
核心产品等于一切
任何商业模式都是一个道理，要搞清楚最核心的到底是什么。把最核心的东西想清楚后，再把它做到极致，需要这种核心服务的用户自然就会被吸引过来。
关于这一点我深刻意识到，在教育培训行业中，优秀老师等于一切。我通过提高薪资和亲自培养老师的方式，把优秀人才留在新东方，也让所有老师都学会了轻松幽默、励志的授课方法，所以才有了比较一致的教学风格和稳定的新东方文化，也有了学生们喜欢的老师队伍。
然而有时核心的东西并不那么容易守住，尤其是面对市场和资本青睐的时候。因为资本本身就是逐利的，这也就决定了大部分资本一定会“短视”，一旦开始盲目扩张，无法安心做好核心产品，企业往往走不长远。
和朋友创业很难就事论事
很多创业者在选择事业伙伴的时候，往往会考虑自己的同学朋友。和朋友一起创业，互相之间知根知底，对对方的人品、道德和能力都有比较准确的判断，彼此也更为信任，有话可以直说，对事情的讨论也更充分，大大节约了沟通成本。
与此同时也存在很多问题，比如到底要听谁的话。朋友之间不太容易建立明确的上下级关系，这也导致了组织结构的效率低下，彼此间还容易陷入感情的旋涡，很难就事论事。
这种利弊在新东方合伙人身上体现得淋漓尽致。电影《中国合伙人》里同学间的激情创业、并肩作战，到后来的纠葛争吵，甚至号啕大哭，在现实中的新东方也确实发生过。
所以，和朋友一起创业我有几点建议：第一，利益结构一定要清晰分明，明确每个人到底占多少股份;第二，利益分配结构一定要是动态的;第三，要有清晰的上下级结构。解决好这几个问题，才会产生比较好的结果。
和政府打交道要有原则
一家公司在创立发展过程中必然免不了和政府官员打交道，这也是创业者的一门必修课。
其中的核心原则是什么呢?我把它叫作友情相交。也就是说，你可以跟政府官员建立很好的个人感情，比如在一起吃饭聊天，让他对你的人品人格予以认可，最后对方把你视为朋友。但这绝对不是利益相交。比如说遇到事情就拎一大捆钱往政府官员家里跑，即使对方帮你解决了，这种事情最后也会带来比较大的后遗症。
想要没有后遗症，就要做合理合法的、清白的事情。万一遇到明目张胆要钱、要东西的情况，企业宁可放弃利益，或者事情不做了，也不要走歪路。一定要把握好原则。
合理的考核机制
对于企业来说，考核指标相当于整个公司的行动指南。考核哪方面，员工就会往哪个方向用力气。每一个考核指标都决定了下面人的动作，因此考核指标要满足两个条件：第一，考核指标必须跟企业的文化、战略和未来紧密结合;第二，所有的考核指标从上到下必须保持一致。
关于考核，新东方也走过一个不断调整的过程。比如在只考核收入和利润的粗犷期，很多分校为了完成指标，动作不断变形，过度营销、盲目开校区，在老师没有经过培训的情况下开课，还推出了很多高价产品等。
这样的考核指标，尽管在一段时间内能给企业带来收入的暴涨，实际上更多损害了企业的品牌和文化。因为老百姓会看穿你，他们最终还是会选择用脚投票。
有句话说：与其向1万个客户提供产品，不如向100个真正忠诚于你的客户提供最优质的产品，而这100个客户自然会帮你带来1万个客户。这也是新东方上市以后跟资本较量的过程中得到的最重要的经验教训。
制定好科学合理的考核机制，认真打磨好核心产品，让资本为产品助力而非沦为资本的奴隶，这样的创业公司才可能有良性健康的发展。
从危机中寻找机会
所谓商场如战场。一家公司在成长过程中难免会遇到挫折甚至危机，因此化解危机，从危机中寻找机会，也是一个企业家应该具备的能力。
在新东方发展史上，浑水公司的攻击可以说是最著名的危机事件。在受到攻击后，新东方的股市大跌，市值减少了60%。在这种危急关头，越需要企业管理者有冷静清晰的应对策略。
我通过求助企业家朋友，使得新东方的股价得以扭转逆境;后又借助此次危机，给新东方骨干发放三年期权，在为公司节约成本的同时又将核心骨干留了下来。
所以，困难当头不乱阵脚，能够从不同角度看待问题，积极寻找突破点，才是以不变应万变的好方法。
