60公司董事长兼CEO
在保持理想主义的同时，先实现一个小目标
2017年4月，我回母校西安交通大学参加校庆时和学弟学妹交流了我的大学时代以及创业故事。
或许是我的故事听起来容易让人激情澎湃，不久后一位即将毕业的学弟发邮件给我，说听了我的分享，觉得自己和我很像，有激情、有冲劲，现在他面临毕业，想创业做一个影响力很大的产品。
我问他打算做什么产品，我或许能为他提供经验和帮助。小学弟说他也很迷茫，在网上看到很多人创业时找到了风投，融了不少钱，觉得这是一条不错的路。但说到具体的产品方向时，他却完全没有概念。
这位小学弟可能并不知道，我的“大学创业故事”还有后半段——大学毕业时，我并没有继续创业，而是进入当时国内的一家大型软件公司方正集团，从最基础的程序员做起。
之所以做出这个决定，很大一部分原因是当时的我也陷入了迷茫。我在大学时无所畏惧，觉得自己很厉害，义无反顾地创业，这也让我有机会更深层次地了解创业的内涵。
创业是个大工程，对于当时的我来说有点不切实际。于是我决定先进入一家公司，从基础做起，学习了解一家真正的公司如何运作，为未来创业打下基础。
很多刚毕业大学生的迷茫，往往来自不切实际的理想主义。什么都不知道，自然会迷茫。要想做到不迷茫，做事时就不应该设定脱离实际的宏大目标。创业是条艰辛的道路，如果目标过于宏大，与自身能力存在较大差距，自然无法找到实现目标的有效方法。
比如我的这位学弟，想要创业去做影响全世界的产品，如果他真的这么做了，很快便会觉得失望，压力随之而来。看不到结果和希望的创业，对当事人而言无疑是种煎熬。
因此，我对小学弟的建议是：在保持理想主义的同时，更应该像王健林先生说的那样“先实现一个小目标”。王健林的小目标是1个亿，你也应该针对自身情况设定一个切合实际的小目标。比如，先找到第一份工作，并将之做好。
第一份工作并不代表任何人的身价，也不代表任何人一辈子的职业，但一定是年轻人步入社会非常重要的一课。
从另一个角度来讲，很多人现在经常说“我要去创业”“我要改变世界”，但你连养活自己的本领都不具备，如何改变世界?
创业初期，不管是员工还是老板，都需要以一当十，创业者更需要扮演多种角色。如果你在实际工作中连最基础的工作都无法胜任，比如，作为产品经理做不好产品，作为工程师写不好代码，作为市场公关写不好文案，那你凭什么创业成功?所以，一定要先做好你的第一个产品，编好你的第一行代码，写好你的第一个文案。
去找一份工作，把这份工作做得超出行业平均水平，超出其他人的期望，通过这份工作让自己学会一些技能，再去实现理想主义的目标，这才是年轻人初入社会时比较现实的做法，也是我鼓励一些优秀产品经理走上创业道路的原因。
既然做不了“第一”
就做“唯一”
创业阶层固化只是短期现象，从长远看，任何阶层都会被打破。2016年下半年乌镇互联网大会之后，就有人提出互联网已经进入下半场，即将迎来“TMD”(今日头条、美团点评、滴滴出行)时代。
没有人能知道20年后会不会真的是“TMD”时代，会不会有新的独角兽或者孙猴子冒出来。创业者不需要担心的是，无论这些大佬现在站队也好，插旗子也罢，都阻止不了格局被打破。互联网发展过程中，真正能够阻止格局被打破或者能够打破格局的是创新。
任何公司，无论是创业公司还是巨头企业，想要打破格局或是守住格局，就要有创新力，建立起核心竞争力。否则，不管to VC(利用风险投资发展壮大)还是to AT(被阿里巴巴和腾讯收购)都是错的。开始创业就奔着to AT去，即使最终被插了旗子，肯定也不会得到用户的认可。
过去几年，风口出现了一个又一个，不管是O2O补贴大战，还是满街投放的共享单车，我的确很少出现在其中。我不会什么都插一脚，有些方向我也看不清晰。
创业不是跑会听导师讲鸡汤就能成功，如果创业过程有问题，应该找到能真正深入交流的机会去沟通。
我最喜欢的一句话是think different，无论你做什么产品，一定要找到一两个别人没有想过的创新点。
当年，360义无反顾地投身杀毒软件领域时，市面上的杀毒软件还是明码标价。如果别人的杀毒软件标价200元，我将360的杀毒软件定得便宜些，仅售50元，是否意味着360就能异军突起、快速突围?错!即使当时360的产品只要25元，也不会比其他竞争对手的产品销量更好。
360不是第一个在中国卖杀毒软件的公司，彼时的市场几乎已经被别人占满。既然做不了“第一”，就做“唯一”好了。因此，我想了一个思路——免费。
扯开创新的“遮羞布”
这几年我一直强调创新。我发现很多人甚至包括一些成名已久的产品经理都对创新有误解，认为创新是和发明同等困难的事情。
创新并没有大家想象得那么复杂和高端，并不一定非得追求技术上的重大革命，把复杂的产品变得简单方便也是创新，将价格高昂的产品变得便宜甚至免费也是创新。很多时候，创新仅源于一个非常小的细节，我称之为“微创新”。
创新可以分为三种形式：用户体验的创新、商业模式的创新以及技术的创新。
如今互联网行业的创新，多数集中于用户体验的创新，其次是商业模式的创新。将复杂的产品变简单就是用户体验的创新，而将收费变成免费则属于商业模式的创新，这两种创新都比较适合初创公司。
共享单车最初属于用户体验的创新。和以往政府支持的公共自行车相比，共享单车不受停车地点的限制，随骑随停，用户再也不用花费大量时间去固定停车地点取车和停车，大幅提升了骑行者的用户体验。
我数年如一日地在各种场合谈创新，就是希望能够将创新的“遮羞布”扯开，将其从“神坛”上拽下来。
我认为创新是人人可为的，无论初创企业还是产品经理，只要能对现有产品体系或者商业模式进行哪怕极其微小的改进，也是“微创新”。需要重点强调的是，创新(包括颠覆性创新和微创新)其实是企业责任感的一种表现。
而初创公司在人力有限、资金有限和资源有限的情况下，去做高风险、高技术的创新是不现实的。对处于不同阶段的人和不同阶段的公司来说，创新的定义并不一样。
颠覆式创新是“马后炮”
所谓探索，意指一步步探寻摸索，从产品角度说就是从微创新开始循序渐进，即使踏错一步也有挽回的空间。美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点：用最简单的方法创新，用成本最低的方法创新。
这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我向来认为对商业模式的探索，应该用比较简单的方式，先做一点小尝试，如果行不通就立刻改，如果切实可行便可逐渐加大筹码。
在美国拉斯维加斯的一家酒店，当顾客结完账离开时，门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。
对于酒店来说，这两瓶水的成本实属九牛一毛，却能给用户带来极佳的体验感——从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，这就意味着沿途无法取得补给。
要知道，拉斯维加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。
请注意一个细节：酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，严格意义上说，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻?
鉴于行业的特殊性，无论是服务还是产品，一家酒店都很难在同行中脱颖而出，同业竞争极为激烈。拉斯维加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势。该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量回头客。我认为这就是一种微创新。
很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。
世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，设置在专门的房间由专人维护。后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出世界上第一台台式复印机。
和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着无数的缺点，比如复印不清、浪费纸张等，但其做到了一点——将复印简单化，从面向企业的产品走向了面向普通用户的市场，这就是微创新的价值所在。
微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。
曾经有人问我：“颠覆式创新是战略，微创新是战术，二者应如何结合?”我认为这种提法本身就是个错误。颠覆式创新仅是“马后炮”而已，每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。
如果360刚开始就想着颠覆谁，很可能早就失败了，因为动作太大，我们没能力做到，市场也不会给我们机会。
商业模式四部曲
共享单车、共享充电宝，包括之前的团购、O2O甚至智能硬件等创业潮，都反映出国内创业市场的一大问题：一人捅破窗户纸，千军万马争过独木桥。每当有一个人或团队找到某个突破点之后，大家就一窝蜂地跟风模仿。
最早，团购带起了“千团大战”，然后是O2O市场上的外卖补贴大战，后来是网约车大战，后来变成共享单车大战。创业市场的竞争就这样变成了资本的游戏。
资本固然重要，如果没有资本加入，共享单车肯定做不成。然而过犹不及，当公司之间的竞争变成融资能力的竞争，不再是比谁的产品好、谁更能满足用户需求，而是比谁融资多、花钱快，创新的味道就变了。
虽然后者也有成功的可能性，但绝不应该成为其他创业公司模仿的对象。毕竟对大多数创业公司来说，不可能完全依托资本的力量，还要靠产品创新和体验改进来占领市场、建立壁垒。
很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。
首先，要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。
其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户体验变得更容易、更简单。
我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。
这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区：大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。
在创业初期，如果有人问你的商业模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出问题。
有些创业者在构造商业模式时喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府工作报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。
事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。
我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式四个方面。简单来说，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。
商业模式四部曲就像一座金字塔，你的底层基础打得越扎实，越容易实现盈利。
忘掉资本的喧嚣，不要太急功近利
“独角兽”一词源于美国硅谷，指的是在新一轮融资时估值超过10亿美元的创业公司。“独角兽”之所以被称为“独角兽”，就因为其稀有、与众不同。最初它是用来形容一些做出改革性创新并由此取得高估值的企业，重在创新，估值只是结果。值得一提的是，现在的美国人并不太提倡“独角兽”的概念。
不幸的是，美国的很多概念到了中国，都被无限放大了。在中国，“独角兽”已经成为资本追逐的概念，只要企业估值达到10亿美元，就是“独角兽”。一夜之间，诞生了无数“独角兽”公司。
很多创业公司已经不再关心公司在做什么事、做的事情到底酷不酷、对产业是否有价值，而变成了唯体量、唯规模、唯收入，甚至唯估值的公司，这绝不符合“独角兽”概念提出的初衷。我认为，衡量“独角兽”的标准是产品，而非估值。
对于很多创业者来讲，最重要的应该回归创业的本质，考虑如何将产品的核心功能做好，让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值，从而获得超预期的用户体验，而不是盲目追寻企业估值。
我建议创业者，特别是智能硬件创业者忘掉资本的喧嚣，不要太急功近利。既然已经选择了一条明日之路，就一定不会是今日最狂躁的风口。这条路需要时间，需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”，一点都不重要。
