文/周航 易到创始人
互相喜欢比能力互补更重要吗
找合伙人是创业中最重要的事情之一，同时是最大难点之一。
创业之初，人单力薄，一没有钱，二没有资源，也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才，于是用“合伙人”作为条件，希望找一个合适靠谱的人，如果对方自愿降低薪水和自己一起参与高风险的创业那就更好了。
仅仅交换这些条件，就能找到想要的合伙人了吗?如果不是，合伙人的标准到底是什么?你为什么要找合伙人?既然上有股东、董事会，下有管理团队，为什么还需要合伙人呢?
在我看来，合伙人跟股东、高管之间最大的不同是，合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感连接。
我在《重新理解创业》这本书中谈到过合伙人，我认为互相喜欢比能力互补更重要。在我的上一段创业过程中，几个合伙人之间虽然能力互补，人品也都很好，之所以无法磨合得很好，是因为彼此之间没有足够的认可和喜欢，所以在文化上不能形成强认同感，以至于关键问题的决策无法一致。反思后我认为，相比能力互补，合伙人之间相互喜欢比什么都重要。
回过头来看，这一要求太理想化了，能力互补也是创业合作必然的起点。现实中，不大可能不管专业和能力需要，单纯找一个彼此喜欢、欣赏的人一起创业，哪怕是发小和同学，也要先考虑他能为创业公司发挥什么作用。
互相喜欢自然有好的结果，大家愿意一起工作和成长，信任和沟通成本很低，抗压能力更强，但对于形成真正的合伙人关系还远远不够。这两年的创业观察中我发现，有些公司的合伙人之间互相喜欢，反而更容易出现认知盲区。因为志趣相投，他们互相点赞，毫无保留地接受对方的建议，对于不太一样的知识、信息和建议视而不见。
现在我的思考是，合伙人之间要能够达到交换痛苦、交换不堪、交换弱点的程度，才有可能形成真正的合伙人关系。
作为创始人，挣扎的时刻太多了，讲出隐匿在内心深处的事，需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工，可能会影响团队稳定;告诉家人，虽然没什么顾虑，但因为没有身处同一个环境，不做同一件事情，他们无法理解你。只有建立起情感关系的合伙人，才能毫无保留地交流，更好地面对弱点和真相。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”好的合伙人关系都有这种共性，因为彼此情感上的连接，能做到充分信任和相互依赖。
并不是说创业必然需要合伙人，如果你的心力、能力、精力足够强大，一个人也可以。但如果你坚定地认为，从能力互补出发，并且渴望找到真正的创业合伙人，可以继续读下面的内容。
别让追随成为合伙人关系的绊脚石
二十多年来我一直处在各种合伙人关系中，这些经历让我意识到，要想有好的合伙人关系，建立起情感上的连接，做到以下三点很重要。
第一，分享利益，更要分享权力。
合伙人在工作期间能帮创始人承担很大的责任，按照最初的承诺，享受到了合伙人的利益，比如财务上的股权，但如果没享受过本该获得的权力，很难说找到了合伙人的感觉。
相对于权力，创始人更愿意分享利益，这是人的本性使然。现实中我们经常看到，合伙人在公司成功上市后离开。也许是因为实现了财务自由，不想再承受繁重的工作压力，但更深层的原因可能是因为合伙人没有享受到该有的权力。一旦公司上市，实现财务自由，因为无法分享权力，让自己有更好的参与感、归属感和成就感，哪怕是参与创立的公司，也会因为落寞而舍弃。
第二，承认自己的弱点，更要包容他人的错误。
我们总是不太能接受自己的不好，出于“受害者心理”，想找到让自己“不好”的那个人，本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点，也不愿意告诉别人，觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。
人不是完美的，不论是创始人，还是合伙人，谁都无法做到尽善尽美。承认自己的弱点，只是承认了人的不完美，不代表自己不行。当你把弱点告诉合伙人，你们不过是在交换看到的真相，然后共同面对和解决。
长期来看，不管平时犯了多少错，公司之所以能有发展，就是干了少数几件正确的事。所以，除了承认和分享自己的弱点，更重要的是包容别人因为那些不完美而犯的错。
2011年张勇出任天猫总裁那年发生了很多大事，先是阿里巴巴B2B平台的客户欺诈投诉案，后又因为淘宝新规，直接导致商户的“十月围城”。如果是类似事情，一般公司首先想到找个替罪羊承担责任，以对公司和用户有所交代。但张勇并没有因为这些错误被公司牺牲掉，马云包容了他的错误。
我的好朋友，花点时间创始人朱月怡，在一次危机中处理合伙人关系也很得体。
2020年，花点时间参与了一场520促销直播带货。原本是一次营销上新的尝试，但因为活动节点比较赶，一次性收到大量订单，供应链方面又没有安排得特别妥当，结果收到很多消费者的负面反馈。当时负责供应链的就是朱月怡的合伙人。面对这样的公关危机，如果你是花点时间创始人和CEO，会怎么对待合伙人呢?
危机爆发那天，我在朋友圈中看到了朱月怡写的声明：“对我们的批评、建议，我们全部接受。”她没有说一句对消费者或者直播伙伴的埋怨，也没有甩锅给同事或者合伙人，而是讲了她和合伙人合作的开始，对于对方的信任，未来如何吸取教训。“今天的教训和挑战很值得，帮助我和团队发现了问题，我内心深处比以往任何时候都坚定地知道，她是值得的。”
与其站在道德高地评判他人，不如努力超越自己的本能，超越情绪对自我的控制，做更好的人。
第三，分享机会，共同成长。
当你看完上面的问题，你可能会暗自抱怨，我不想分享权力，不想包容错误，是觉得相比自己的成长，合伙人成长得太慢。
首先，创始人的成长原本就应该比合伙人快。公司是创始人能力的培养皿，其能力的增加提升了公司的高度，公司培养皿的边界扩大，进一步培育了创始人能力的增加，形成“创始人能力”和“公司成就”的正反馈飞轮。创始人的认知永远领先公司，也应该永远领先公司。因为如果你不变，就会成为公司发展的瓶颈。
除此，创始人也获得了比合伙人更多的机会。当你开始创业，拿到融资，业务逐渐起步，公司所有的资源都会倾向创始人，你会认识更多的人，有更宽广的视野，获得更多机会，当然会比别人成长得更快。
作为创始人，你愿意把一些机会分享给合伙人吗?你收到一个有价值活动的邀请，会不会想到让他也去?分享权力的另一面是分享资源和机会，否则合伙人也会感到落寞，甚至会没有存在感。
合伙人为什么会与你一起参与这份事业?他带着初心出发，希望成就一份事业，也成就彼此。因此，你们之间不是追随关系，不是高与低的关系，而是有情感连接的伙伴。你们一起分享权力、分享痛苦、分享机会、共同成长，所以千万别让追随成为合伙人关系的绊脚石。
如何开启一段好的合伙人关系
如果你找到了合伙人，恭喜你，你很幸运，但仅仅“找到”还不够。“找到”相当于两个人的婚礼仪式，意味着这段关系刚刚开始，更重要的是经营。合伙人关系也是公司经营的重要组成部分。
如何开启一段好的合伙人关系旅程?我思考了以下几点。
第一，做好大量心灵层面的连接和沟通。
经常见到的一个破坏合伙人关系的现象是，大家总是希望对方认可自己的观点，却在对方出现不好的结果时有很多指责，本质上源于大家没有心灵层面的连接和沟通。
合伙人之间不是尽量展现自己的优秀、智慧和长处，而是要坦诚地表达，勇敢呈现内心真正的痛苦，说出自己的期待。这是合伙人层面的沟通和其他关系沟通的根本不同之处。
愿意把自己的苦诉说出来，才会视他为真正的朋友。如果只愿意向外展示最光鲜亮丽的一面，可能只是点赞之交。只有经历频繁的交流沟通，彼此共同交换痛苦，才能在心灵上逐渐建起连接感。
第二，选择做一些有仪式感的事情。
合伙人关系跟亲密关系一样，也需要经营。刚开始一段关系，肯定很脆弱、很稚嫩，彼此之间也时不时会有矛盾和误解，甚至偶尔会因为一些不理解而伤害对方，但你们彼此是不是能有一个坚定的信念和共识，好好经营这段关系。合伙人本身是动态的，随着组织的发展，肯定会有老的合伙人离开，新的合伙人加入，新老融合更需要加强交流和认识。这时，合伙人之间可以做一些有仪式感的事情。
比如，挑选一个有意义的日子作为合伙人日，大家走心地加深彼此的认识。万通地产1992年9月13日创立一周年的时候，冯仑说：“当第一个周年的时候，我们没想到怎么过这个生日，如果吃吃喝喝闹一下，既花钱也跟别人没什么差别，还不如大家琢磨琢磨最近有没有什么事，花一天时间来检讨一下，后来我们就想到反省自己。”反省完后，他们写了《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章作为总结。
这个仪式坚持了二十多年，直到冯仑离开万通，公司还坚持在这个日子反省。这个行动已经成为万通价值观的一部分，“不仅拉近了人与人心理上的距离，也屡次救了万通。”
美国公司这方面做得很好。Snapchat有个仪式，叫Council(委员会)，每隔一周，大家聚在一起，谈论自己的感受。对于一个技术驱动创新的社交公司，这种仪式能够激发大家的家庭感，也会让专注于技术的工程师对客户产生共情感。
不可置否，合伙人的文化和建设可能是公司组织建设中一件需要长期运营的事，希望我的思考可以让你对合伙人有更深刻的洞察和理解，让自己在创业过程中做得更好。祝愿大家找到让你骄傲、彼此依赖、甚至成为一生中最重要朋友的合伙人。
