文/洪素丽广州工业投资控股集团有限公司
制造业的转型升级，重点是改变制造业高污染、高消耗、低附加价值和产能过剩的现状，通过技术创新、产品创新和服务创新，使中国制造企业摆脱环境、资源压力，逐步在国际分工中占领更高的价值区域，实现制造业结构的优化。
以W公司为例，通过运用战略管理理论和相关分析工具，可对其转型升级的投资策略选择进行系统剖析，为相关同行提供一定的借鉴。
关于企业投资及其在企业转型升级中的角色。波特基于企业的战略目标和战略优势，提出了分析企业竞争策略选择的分析框架，并由此推导出三大类型的竞争战略选项。
根据波特的分析框架，企业的组织优势是指其相对优势。我们可以将制造企业在经营管理能力和投资管理能力上的相对优势，作为企业的组织优势加以考察。企业的经营管理能力不是一个笼统的概念，应该是针对其经营管理特定的业务而言的.在这种定义下，同一个企业在不同业务领域其相对组织优势是有差异的。
制造业企业基于转型升级的投资策略选择，应在厘清企业的组织优势基础上，根据组织优势的不同采取差别化的投资模式。因此，以组织优势为依据，采用差别化投资模式即构成了制造企业基于转型升级的投资策略核心内容。
W公司投资策略与投资逻辑
W公司是一家以制冷产品、家用电器研发、生产、安装及销售，资本投资及管理以及商业贸易为三大主营业务领域的大型现代化综合性集团公司。公司注册资金超过10亿元，资产规模近200亿元。W公司在国内拥有7个生产基地。近年来，公司以其旗下的二级集团为平台，积极发展以商业贸易、现代金融、能源与循环经济投资、供应链物流服务等为主的贸易相关业务，逐步形成了商业贸易与实业投资联动发展的产业体系，逐步推进公司的转型升级。
W公司及其投资业务存在的问题如下：
首先，公司的业务仍为传统制造，处于转型升级起步期，业务和利润增长缓慢，甚至部分细分领域还出现较大亏损，严重制约公司整体发展进程。加上公司主业大而不强，收益率普遍不高，资源整体运行效率仍处于较低水平。
其次，资源配置效率低。当前公司拥有11个生产基地，合计280万平方米的土地资源有待优化盘活;此外，公司的资产资本化和资本证券化程度较低，且缺乏融资平台，导致投融资过程分离严重。同时，集团内各业务板块的关联互动程度也不高。最后，公司的管理层级庞杂，运行效率较低。
作为比较，笔者对两家与W公司同等规模且同处于转型升级过程的装备制造企业(A公司和B公司)进行了调研，表1列出了3家公司近5年来10个典型投资项目的统计数据。其中，投资项目整体产业联动程度采用了相同的计算方法，为了更进一步进行比较，第四栏列出了产业联动程度的数值。
从以上数据可以看出，一方面A公司投资规模、投资回报率及投资的产业联动程度都处于较好水平，在整个装备制造业中属于转型升级较为顺利、成效较好的大型企业。另一方面，从数据上看，B公司似乎属于偏重财务投资、以投资回报率为主要目标的模式。B公司的投资主要集中于产品和技术研发，且以新兴市场智能装备为主要目标领域。其较高的回报率和率先进入市场带来的优势，在未来亦可为公司业务的整体转型带来巨大价值。
W公司的投资策略选择分析。W公司当前阶段的组织优势可归纳为两点：
在技术研发和制造环节，公司具备经营管理方面的相对优势。在其它领域，公司具备投资管理方面的相对优势，但这种优势受限于投资管理的整体能力，当投资被高度分散到多个行业中时，投资管理的相对优势将难以保持。
W公司当前阶段的投资目标包括：首先是基于公司转型升级这一战略目标而应当重点和优先关注的、有助于为公司通过资源整合和业务整合进而带来的长期价值的投资对象，本文将这一目标称为“目标A”。其次是可实现短期回报，以及在投资过程中能够逐步积累的关于行业的知识、经验和经营管理能力，本文将这一目标称为“目标B”。
显然，对于不同的业务领域，W公司的相对组织优势是并存的。同时，公司的两类投资目标在当前阶段也是并行的。由此，我们可以借用波特的分析思维，得到W公司当前可行的投资策略组合。
结合以上的分析可以得到由表2所示的关于W公司投资策略组合.
W公司投资策略的制定、实施和评估
在关于战略制定的研究中，战略布局是指企业通过将其产品或服务在不同价值维度上进行平衡性调整，实现符合市场需求的产品和服务开发。
W公司将在技术研发、产品研发和制造环节投入最多的资金。其中，在技术研发环节的投入包含技术研发投入和技术转化投入;在产品研发环节的投入包括产品开发投入和产品外观设计投入;在制造环节的投入则主要包括质量管理、工艺技术改进、流程再造和标准化管理等方面。
在其它领域，尤其是终端营销方面，鉴于当前产品终端市场竞争极为激烈，利润率低，不属于W公司具备优势的领域，且从未来趋势上看，亦不存在战略性价值，因此建议退出对终端销售企业的投资。
首先，制度化的投资管理应包括选择投资标的标准，即具体进行投资项目选择是依据何种标准进行评估和选择，除了投资策略布局，还需要考虑项目的投资价值。
其次，制度化的投资管理应包括根据投资策略进行投资项目分类管理，还必须配套必要的参考执行标准。在W公司现有的投资业务管理制度中，无论是对具体投资领域、标的选择、投资回报率的限制，还是对投资评估和投后管理的执行标准和操作指引都存在着许多不足。基于这一状况，我们认为W公司应在制定制度化的投资管理方案基础上，建立起符合实际且具有一定弹性、能够为实际活动提供参照和指引的投资执行标准。
W公司投资策略的评估。对投资策略执行结果的评估，涉及衡量公司整体投资策略。为了得到一套清晰的、可度量的评估指标，W公司可从边际贡献角度对投资项目的贡献进行衡量。所谓边际贡献，是指投资项目直接的财务回报及间接的贡献，如对公司整体产值提升、成本降低、人均产值等的影响。
对投资策略的过程和结果的评估，应在适当的周期中进行，以帮助企业准确、及时地发现问题。一旦发现投资策略执行过程存在偏离，或执行结果不如预期，就应对相关的投资策略实施细节甚至整个投资策略进行调整。
总而言之，作为一家大型传统制造企业，W公司若能充分利用当前良好的政策环境，通过选择有助于推进其转型升级的动态的投资策略，逐步实现其在价值链分工中获取高价值区域业务和对制冷装备制造领域的主导权，是有长期促进作用。
