文/吴伯凡著名商业评论家
那些在我们看来很成功的企业，它们恰恰是成功地与失败相处，成功地把失败作为一种非常重要的资源。
丘吉尔有一句名言：这不是尾声，甚至也不是尾声的序幕，但它或许是序幕的尾声。他并没有直接定义成功与失败，却为我们提供了一些看待成功和失败的方法和视角。
第一，长期主义视角。从时间上看，事故是点，故事是线，失败不是事故，而是故事。
第二，悖论视角。成败是同一个故事的两个并行版本。一个故事开始讲的时候，另一个暗线故事也已经开始向前走。任何一个成功故事的开端就是一个失败故事的开端。
第三，乐观主义视角。判断失败的时候，永远不要追求判断的正确性。乐观者关注的是成事与成功，悲观者才关注正确性。
企业的“暗能力”与“暗资源”
微软的崛起不是靠终端，它的终端早已没有任何优势，它是依靠To B业务实现企业重生的。以前我们只知道Windows，很少有人知道Windows NT。微软之所以能快速实现转向，因为它有一个一般人看不见的业务。
IBM在1992年就进入了破产阶段，已有产品几乎被市场淘汰，但是IBM有一个能力和资源是过去一直有但不太在意的，即IBM有能力向客户提供完整的IT解决方案。后来郭士纳把IBM从一个提供设备产品的公司变成了一个提供服务的公司，IBM得以起死回生。
所以，企业的暗能力和暗资源很重要。“暗”有两层含义：一是“并行”，二是“看不见”。所谓暗能力和暗资源是指，在发展当下业务的过程中，无形中形成的一种别人所不具备的特别能力和资源，一种自己和别人可能都没有意识到的、与当下情况并行的能力和资源。
明白了企业发展中的明暗故事线，我们便可以对成功做一个简单的分类。
第一种成功是持续滋生暗曲线的成功。如亚马逊，做核心业务的时候新业务悄然诞生，这个新业务并不是它刻意打造出来的，而是明面故事存在的同时自然而然发展出来的。
第二种成功是在败象中挖掘出暗曲线的成功，就像IBM起死回生的故事。
第三种成功是作为“致命传送带”的成功，即失败。很多企业在发展之初像是站在一个高速运转的传送带上，赚快钱、赚傻钱，不用费什么力气就能得到快速发展，但它们没有意识到，传送带的终端可能是一个屠宰场。因此通向成功的传送带一旦开启，走向失败的致命传送带也同时开启。
如果没有及时撤离，这就是一条通向毁灭的路。所以在安迪•格鲁夫看来，任何一条曲线都是一个致命传送带，一定要适时找到一个战略转折点，才能避免危机。
三只松鼠为什么增长不动了
很多新手公司运气来了挡都挡不住，但是逐渐地，他们会遇到贪吃蛇那样的境遇。在有限的空间里不断地获得食物，越长越大，将自己反噬。
三只松鼠创始人原本在一家公司的干果部门做销售，那时候没什么人在淘宝上销售干果，而他找到了淘宝，可以说是进入了无人之境，所以他业绩做得很好。但他并没有拿到很高的奖金，于是他决定创业，成立了三只松鼠这家公司。
创立伊始，三只松鼠无论在产品还是用户体验方面都做得非常好。它每袋产品都配有一把小剪刀，方便消费者操作;还放入一个袋子，专门用来放果壳。这些做法的成本非常低，但超出了消费者的预期，让其感受到品牌的用心，实现了一夜爆红。
这时又恰好赶上淘宝创建天猫商城，需要引进一些示范店，而三只松鼠因为其出色的销售表现，非常幸运地被选为天猫示范店，获得了免费的流量支持，得到了很多免费资源。
但这其实是一种通过免费渗透而让人们产生依赖的商业模式。很多企业在早期的生长阶段，与别的资源进行了太过于单一的连接，从而造成了最后的脆断或是无可救药的衰落。
这与生物中的特化相似。比如熊猫，它们从典型的杂食动物变成了单食性动物——只吃竹子，并且只吃一两种竹子。虽然竹子四季常青，一长就是一百多年，但是它们每一百多年开一次花后就会死掉，留下来的种子再重新生长。
而一片区域的竹子的寿命往往是一样的，生死趋于同步，因此在竹子大批量死亡的时候，熊猫的数量就会大幅减少。单一食性就是熊猫濒临灭绝的一个重要原因。生物体与环境之间捆绑得特别紧密，只能适应某种生存环境，这种特化其实就是退化。
回到三只松鼠。在成本层面，天猫把企业对于流量的需求逐渐变大，当企业对流量的依赖度足够大的时候，天猫也会改变一开始近乎免费的状态，不断提高流量费用。
在收益层面，由于边际效用递减，同样的流量成本无法实现与原来一样的业务增长量，可能买流量的成本增加了一倍，而业务的增加量却只有百分之六七十。随着业务的发展、时间的推移，流量成本越高，收益的匹配度就越来越低。
我们可以从三只松鼠的故事中得到一些启发。
第一，“方便法门”的“高利贷”。创业者要有这样的意识，好日子、爽日子就是致命传送带。创业过程中，我们总会要用到一些“方便法门”，但这并不是唯一的门，甚至是一个旁门左道。企业在幼小的时候，不妨用这个方式，但这种方式不能持久，最后会导致你得到的好处都是高利贷或者反向的复利。
第二，周期性的过河舍筏。每个阶段需要有不同的助力工具，我们在过河的时候需要借助木筏的力量，一旦过河成功也要懂得舍弃木筏。
火箭分为三级，分别可以达到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、进入太阳系、脱离太阳系这每一个阶段所需要的火箭是不一样的。公司在成长阶段也必须要有分级火箭的意识，一个阶段过去后，当初的工具就要舍弃了。
“相当完美”的格力要付出什么代价
很多人把格力当案例讲，因为它是一种相当完美的专业化模式。格力主做空调，从而形成了某种优势，是一种刺猬型的企业。除了专业化，格力的成功还得益于其各大经销商间的联盟关系和参股制度。一个销售铁军和钢铁般的线下销售网络，使它在市场上稳居24年王者之位。
但是有这样一句话，一切优势与特权都被上天悄悄地标注了价格。作为一个看上去很有优势的企业，格力的代价实际已经悄悄地被书写下了。
在当今世界，单一性产品早就被跨界性产品所替代。这个时代最重要的产品是手机，我把它叫数字化瑞士军刀，它将各种超乎想象的功能集合起来。在产品形态的跨界性如此明显的情况下，讨论所谓的专业化，很多时候就变成一种托词，一种懒惰的借口。
稳定性很好的组织，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是个伟大的经济学家。颜色很鲜艳的花，肯定不香，很香的花肯定是那种小的、颜色暗淡的。任何一个物种，它一定是在特定的生态位上有自己的优势，但它所有的优势也是它在生态位上的局限。
格力铁军供应链的稳定性降低了它的敏捷性，线上电商的发展被强大的线下销售系统所抑制。因为格力的线下销售系统已经形成了强大的利益集团，销售网络的数字化根本无法推进。
所以不要说谁失败了，谁成功了，失败和成功一直是两个并行的、从第一天开始就讲述着的故事。
与格力相反的企业是美的。美的是狐狸型企业，做多元化的事情。这两种类型的企业，其差异体现在许多方面，其中一个方面是领导人的差异。
美的的领导力有一个很重要的特点是相对分布式，美的做事情都是静水流深式的。领导人很清楚自己能力的边界和权力的边界，所以他们专注做事，而不是做人。
所有公司都面临着一个挑战，在创立之初，都会做正确的事。但是发展到一定程度，有了一定的成绩，就处处用成功来标榜自己，追求做正确的人。永远记住：要做正确的事，永远维护老板的正确性其成本是无底洞。
我们始终把成功作为一个时刻，不作为一个形容词。当然失败也是。你可以说，我进入了至暗时刻，但我不是一个失败的人。
存在主义的核心命题叫存在先于本质。在此命题下，人们不需要自我定义自己是个什么样的人，你在特定场景里表现出什么样的状态就是什么样的人。人跟情景就是这种云与端的关系，个体只是一个端，决定个体状况的是云里的存储和计算。
瓜子二手车
为什么会反复栽跟头
爱因斯坦有两句名言：一是问题不可能以导致这种问题的思维方式来解决。二是永远在做同一件事，却一直期待不一样的结果。
瓜子二手车提出不让中间商赚差价，自认为可以改变整个行业。但他们这个想法是对商业世界基本逻辑的改变，他们没有办法也没有能力制造出一套没有中间商的程序或技术。
贝壳跟瓜子有一个共同点，在劣币驱逐良币的市场上，都想改变自己所在的行业。但是想改变行业谈何容易，只有找到行业的漏洞才可能实现。贝壳找到了这个漏洞，瓜子二手车每一两年放个大招，讲个故事，融一笔钱，反反复复。但实际上只是一个花招的不同版本，目标总变，方法不变。
放大招如何招来大失败
在开发产品或者创业的时候，企业界有放大招的习气，经常闭门造车，想要一鸣惊人。企业要避免放大招，尤其是特别有使命感的企业。自己觉得很完美的产品，往往漏洞百出。
创业的时候，首先是想出一些创意，接着将创意进行打造以形成产品，产品生产出来后再进行评测，评测就意味着数据的产生。无论是人还是机器，都要基于数据进行学习，以形成第二轮创意，继而循环这一过程。
循环周期越长，转的次数越多，赚的就越多。创业不是赚钱，是赚认知。所以我们说：无循环，不认知。
在这个意义上，一个企业就是一个特别实验室，虽然实验室的产品不够成熟，每一个产品都包含着小失败，但大家是可以容忍的。这样的产品就是最小可行性产品，是可以与用户进行对话的。得到了来自用户的反馈后，企业再进行改进，将新的认知放进新一代产品，不断地重复着创业与产品的认知循环。
亚马逊强调失败要趁早，还要经常失败，以非致命的失败为乐高砖，来搭建城堡和舰艇。
敢于面对小失败，才能发现真问题
正如苏州园林一样，多走一步景就变了。所以在创业与产品开发当中，有些问题你不走到那一步根本看不见。
一个名为包以德的空军中校提出了OODA循环，也叫包以德循环。这个循环分为四个环节：第一个阶段是观察、审时度势;第二个阶段是调整;第三个阶段是调整以后做马上做决断;第四个阶段是付诸行动。
他让自己的学生在飞行的时候，先于自己40秒起飞，他也能在起飞之后很快占据有利位置。他的学生问，为什么你后起飞，还能很快站到这个位置上，让我们处于被挨打的一方?他告诉学生，你们怕犯错误，就一直观察，而我已经做了好几个循环，交手一次就能得到新的观察。几个轮回下来，已经赚到了好多认知。
这原来是美军的一个绝密教材，后来流传了出来。它对我们创业的启示是，产品开发的时候，我们只有往前走，敢于面对小失败，才能发现真问题。
德鲁克说，真正伟大的作品总有一半是别人看不到的。你付出的努力，另一半就是失败。当你成功的时候，别人看不到的就是失败的那一面。
我们与其追逐错误的胜利，不如追求有意义的失败。很多成功不仅没有意义，还常常有负面意义，会带来很多错误的认知，把人们送上一个没有意识到的致命传送带。
尼采有一句话：深入黑暗的深度决定了追逐光明的高度。树根向下追逐黑暗，其实是获得足够的滋养，以更好地向上生长。失败，就是作为生命的养料来滋养我们的生命，滋养我们的成功。
