文/王宁居然之家执行总裁
2012—2013年，居然之家的董事会成员都感到一股深深的焦虑。彼时，几乎所有实体店都受到了互联网冲击，从快消品、电器、服装、百货到家居行业。那时已经出现了如齐家网、爱蜂潮和土巴兔等互联网家居企业。
面对竞争，居然之家没有坐以待毙，开始尝试转型。作为一家传统的线下企业，居然之家的数字化转型之路不仅要穿着两只沉重的“鞋”(房租+人力)，还面临着线上业务挤占线下业务空间等问题。好在家居行业重线下体验和服务的特点决定了，互联网企业要想涉足这个行业也要面临同样的问题。
虽然心态放松了一些，但线上应该采用什么样的模式呢?居然之家借鉴了滴滴打车的模式。
滴滴打车自己没有车，只有一个平台。一方面在B端，让出租车司机下载APP，另一方面在C端找乘客，之后再做支付系统和评价制度，基本逻辑就打通了。
滴滴的平台思维让居然之家想到，数字化不光是把产品放到线上去卖，还要有一个商业模式的闭环。通过借鉴滴滴，居然之家不仅找到了数字化转型的逻辑，还为设计师、施工队、卖场、品牌商、经销商、消费者这六个生态伙伴分别构建了平台，实现了利益趋同。
具体到业务方面，居然之家不仅在内部构建了全域流量运营平台，还通过布局六大赛道，在家居行业内全面提升了对消费者的家装家居全链路线性服务能力。在社会方面，还通过数字化转型，提升了企业效率，增加了透明度，特别是将采购部门从一个滋生腐败的成本中心，变成了一个公平透明的盈利中心。
居然之家的业务数字化转型分三步走：
第一步，一切数据化，对业务和流程要制定标准并信息化，最后数字化;
第二步，连接一切，不仅要让居然之家内部环节连接起来，还要让平台和六大赛道以及六大赛道之间连接起来，最终还要把居然之家体系之外生态链上的合作伙伴连接起来。
第三步，开放赋能，建立一个共生协同的商业平台。平台能做大的理由是别人需要，当平台上的生态伙伴过得越来越好的时候，平台自身也一定会越来越好。
未来的企业只有两种：一种是数字化的企业，一种是正在数字化转型的企业。
如何让企业的组织架构适应数字化呢?有三个要点：
第一，企业的组织结构设计必须要以数字化的部门为中心展开，数字化部门必须要获得人才和资源的优先分配权;
第二，在数字化时代，企业发展的推动力来自员工的主动创造和彼此协作，而不再仅仅是领导的决策和指挥。
第三，数字化对企业管理的赋能，每一级别管理人员的管理半径都会放大，要求企业组织结构要扁平化，尽量减少中间组织的结构和环节。
居然之家一直在数字化转型过程中独自摸索，既蹚出很多坑，也取得了一些经验。
数字化转型是企业的一号位工程，一号位的决心和执念力是转型成功的前提和基础，这是一项系统工程，需要从顶层的设计开始，结合业务运营的实践，最终实现数据的驱动。
传统的企业数字化转型要先轻后重。转型前期可以充分利用市面上相对比较成熟的SaaS工具，先把业务跑起来，经过数字化演练之后，再定制开发。同时，在进行数字化的转型过程中不能放弃线下的主营业务。
传统企业的数字化转型要经过四个阶段。首先从营销开始。居然之家最初的想法很简单，突然有一天卖场的实体店里没人了，客户全都转移到了线上，居然之家也得到线上去，目标依然是为了营销。
第二个阶段进入到业务。营销只是业务的一部分，这时候企业会整合供应链，推动从上游到下游的整个供应链做数字化转型。第三个阶段是后台阶段。此时全公司上下都要动起来，用数字化提升管理效率。最后，数字化转型要保证基业长青，可以长期稳定地发展下去。
