文/王赛科特勒咨询集团合伙人
竞争是市场营销的关键。单纯以客户为中心纯属奢侈，因为你永远无法脱离竞争对手谈客户。
竞争战略之父迈克尔·波特有过非常精彩的回答：所谓竞争战略，最关键的问题是把你自己放在竞争之外。不是说你在某个点上做得比竞争对手更好，而是你怎么跟他做得不一样。
所以，竞争的核心在于差异化。如何实现最高境界的差异化?答案是：找到护城河。
很多人认为护城河是产品、管理等，其实并不是。优质的产品、高市场占有率、有效执行、卓越的管理等，能够使企业产生一些差异，但是对不起，这些东西都不叫护城河。
巴菲特认为，护城河是一种竞争结构，甚至比CEO还重要。护城河到底该怎么设计呢?核心是设置转换成本。
目前业界公认的模型是晨星公司，它包括四个维度：
无形资产。比如专利、有高溢价权的品牌、特许型牌照，核心是竞争对手无法模仿，进不去。
低生产成本。有独一无二的资源禀赋，能够构成低成本。
网络优势。网络的规模性优势，比如某运营商推出了购买iPhone优惠制度，我成了它的用户。虽然我对它的服务非常不满意，可是10年来我没办法换运营商，因为所有联系人都知道我这个号码。这就是网络优势对于护城河的作用。
高转换成本。从原有的产品和服务转移到另一个产品和服务，需要付出长久的代价，包括学习成本、风险损失。它的核心是让用户难以割舍。
其中我认为最重要的一项是高转换成本。设置转换成本共有三招。
建立超级用户
很多人将重点放在流量池，但流量池并不稳定，因为流量会流进也会流出，只有变成超级客户池，才会形成壁垒。
什么是超级客户?愿意为你的产品和服务付费的用户，也被称为精准流量。对于企业而言，它相当于持续的现金流。
比如亚马逊的Prime会员。在美国，10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员，38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务。
每一个Prime会员，每年的平均消费是1200美元;而一个非会员，每年大约消费400美元。两者有三倍差别。
2018年，亚马逊的股价累计上涨30%，而标准普尔同期下跌6.7%。
亚马逊之所以稳定，很核心的要素是他们拥有1亿会员，每个会员每年基本都在缴费，续费率达到90%。
亚马逊是怎么做的?
第一步，从原有的行为数据中筛选出客户池，找到交易频次高的客户，同时找到现有交易频次高的客户中存在的痛点。
亚马逊在2005年推出Prime会员时就发现，美国的快递网络并没有中国成熟，因为很多人非常分散地住在村落里，所以它提供了一个很核心的服务：免费两日送达。自从抓住这个痛点之后，更多痛点开始叠加。
第二步，开始设计针对超级用户的整体性增值包。
只有痛点固然能够吸引消费者，但不一定能够产生留存。要大量地为会员提供增值性服务，包括无限量的音乐影视、照片存储，以及100万本Kindle电子书借阅。如果你预缴费，还有25%的折扣。
第三步，把客户数据变成资产，再跟其他公司合作。亚马逊拥有1亿客户，在网络中会留存数据，因此可以知道他们的喜好。亚马逊跟Moto以及另一家手机厂商Blu合作。以前两家公司的手机，一家售价99美元，另一家售价199美元，而在亚马逊上的合同价要低50—70美元。
为什么亚马逊可以这样做呢?因为它有稳定的客户群交易和数据，有客户资产来作交换。这意味着，一旦建立会员，通过精准流量还可以引入其他厂商进行合作，为超级会员提供更多增值服务。这是对客户资产的利用，能够把资源形成权益，跟其他公司进行绑定，达到权益乘法的效果。
第四步，把超级会员从利益的增值性管理变成身份性管理。
每年的7月15日是Prime会员日，此时亚马逊将会员价格降到最低。一般来讲，这天的销量会增加90%甚至100%。这是造节运动的结果，但其本质指向身份认同的增值性管理。
中国很多做超级会员的企业，如京东、饿了么，策略看起来很美好，用起来也很简单，但却没能达到亚马逊这样的效果。很核心的一个要素，是缺乏对客户需求背后的理解。
要找到客户的痛点，只有把若干个痛点打通之后，才会形成用户池，之后形成权益增加包，再同其他公司进行跨界合作，使权益放得更大。
此外还有一个很重要的要素——对身份的识别。身份识别不只是一个简单的利益要素，因此在国内做超级用户可以做的事情非常多。
提前锁定交易
什么叫锁销?我们先看看，会锁销的公司长什么样。
这家公司叫星巴克。星巴克一开张，就可以实现1/4的营收。什么意思呢?星巴克发展了很多星享卡会员，仅2015年就销售了50亿美元，占到当年销售额的1/4。
换句话说，星享卡会员存在星巴克的钱，为它每一年销量的1/4托底，实际上通过星享卡这个权益卡，已经提前封锁了1/4的机会。
2017年星巴克发布相关数据，在星享卡以及移动支付当中所存留的现金，已经超过12亿美元。这一数字超过美国绝大多数银行。
锁销是在洞察客户消费周期的基础上，提前锁定客户的交易或者交易的可能性。
如果要做转换比例，锁销能够帮你设置转换比例的最高境界。因为它有几个作用：
第一，降低风险，提前收钱。
第二，降低营销成本，为客户精准提供更多增值性服务，不用拿钱做传播。
第三，封锁竞争对手。
锁销的最高境界是金融属性，先把钱收回来，拿钱可以拓展更多业务，或者更好地服务客户，形成闭环。好的公司都能形成业绩性闭环和飞轮。
还有一个很典型的案例。在一个小镇里，有一家公司叫爱饭，是一家餐饮企业。它的模式是，客户假设消费了3000元，它跟客户说今天可以免单——只要你存6000元。
这相当于打了五折，只是换了一种说法，但很多消费者因此被吸引，这也是典型的锁销行为。爱饭餐厅这么做了两个月之后，去其他饭店吃饭的人就很少了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。
资源绑定
什么叫资源绑定?在原有客户交易的基础上，通过深度服务，把这种服务变成一种高转换成本的资源。
很多B2B企业，如果转换供应商就会有风险，所以要增加客户黏性，以此消除风险。其实就是把传统的交易性关系变成战略互补性关系。
比如，宝钢有一群大客户销售人员，在客户公司上班的时间比在宝钢的时间还长，这就是跟客户深度绑定的关系。
我在做咨询实践时碰到过一个很有意思的现象。有一年利乐找我，让我帮蒙牛做咨询。利乐是卖设备给蒙牛的，利乐出钱给蒙牛做咨询，实际上是一种深度的资源性绑定模式，可以将两者关系深化。
2008年时马云曾说过，我打开望远镜也找不到竞争对手。因为那时候他已经在一个领域做到了第一，但大部分人都不在这样的阶段。
如果你不关心竞争只关心客户，脱离竞争去谈客户，这就是天方夜谭。竞争的核心是差异化。要时时观察竞争对手在做什么，在满足客户的什么需求，你就知道兵力应该聚焦在什么地方，如何与它进行竞争，此时的护城河就是一种竞争结构。
