文/周航曹操出行董事长
在企业的发展过程中，形形色色的人，为了这样那样的目的，聚集到同一个地方。领导者、管理者、执行者，是各司其职，还是各行其是;是齐心合力，还是同床异梦;是一以贯之，还是阳奉阴违，都成为组织效率和运行流程的一部分，到最后也成为企业命运的一部分。
企业命运，最初看的是领导者能不能找到一个足够小的切入点站稳脚跟;组建团队时，看的是能不能找到高效执行、不断成长的成员，熬过企业发展的不同阶段;在企业竞争中，还要比文化、拼战略、整合资源、跨界竞争。最终，企业的所有想法都要落实到每个人的行动中，人的问题成为所有问题中最根本的问题。
重新理解领导力
领导力首先是做自己
领导力有没有模型?可不可以建立一个可以学习和复制的领导力模型?研究了雷军、马化腾等成功企业家之后，我便有了一个新的认知：他们都是不一样的人。
比如雷军，他是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点，这点我自认为做不到;他还拥有口若悬河的感染力，能调动所有人的激情，我也不行。
很多优秀企业家都是拥有卓越领导力的人，他们如此与众不同。如果我也要具备领导力，我该怎么办?要向谁学习?
我看到的这些优秀企业家，每个人都有不一样的个性。比如，我看完《腾讯传》，认为马化腾对失败和失误的包容造就了腾讯。如果没有对边缘化部门的包容，比如QQ邮箱，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。
但我的朋友梁宁告诉我，事实不完全如此。她近距离观察过腾讯，虽然从最终结果看，马化腾的包容造就了创新，实则马化腾是一个作决策比较慢的人，尤其当他面对错综复杂、可能给别人带来尴尬的事情时，常常不知道如何决策。不知道怎么处理，就不去处理，这导致了一个结果：对边缘化部门的包容。
这让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等，一个作决策很慢的人，也可以有战略眼光和领导力。我终于释然，并得到一个结论：我不需要模仿谁，不需要学习谁，不同性格特质的人都有可能形成自己的领导力。
所以，获得领导力的第一个秘诀，就是做自己，尽可能全然地做真正的自己。接下来的问题是：我能领导谁呢?
你只能领导你喜欢的人
做自己不等于任性地做自己，我们还要领导别人。我问过很多人一个问题：你到底能领导谁?我给出了两个选项：你能领导爱你的人，还是你爱的人?好像所有人都不假思索地认为，当然是领导爱你的人。
当时我很质疑这一点。很多明星拥有过千万粉丝，他们是不是很有领导力?显然不是，明星并不是这个社会最有领导力的人。
你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种方式去获得领导力的时候，你就会异化，会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。在不同的人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己相悖。所以我毫不犹豫地否定了这个答案。
我思考后得出的答案是：你只能领导你喜欢的人，你喜欢多少人，决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。因此，爱人的能力和范围决定了领导力的边界。
我在易到的时候，跟同事相处的时间不那么多，只喜欢一小部分人，有明显的亲疏远近。虽然有时候会跟同事们在一起，但那只是团队建设的需要，我并没有真正享受那个过程，这种状态肯定影响了我当时的领导力。
寻找与你最匹配的领域
尊重内心的真实感受，自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在与你匹配的事物上予以发挥。
2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授成为雅虎CEO(首席执行官)，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。
我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住;第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因不同。
再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火，这是由企业的基因所决定的。
相反的例子是，林肯是美国历史上最伟大的总统之一，是全世界最有领导力的人之一，但他并不是做什么事都有领导力。做总统之前，林肯曾经在军队里管过一个排，那时候的他可以说毫无领导力，后来还被军队劝退。但当了总统之后，他表现出了极强的领导力。
这些经历给我的启示是，不管是公司还是个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的行业或事业，领导力才有发挥空间。
如何打造团队
对于一家创业公司而言，除了找钱，最重要的任务就是找人。事实上，在公司发展的每一个阶段，找人的方法都不尽相同，要有所区隔。
公司初创期要寻找合伙人，这是第一阶段，需要做到“长心”，即寻找与你志同道合的合伙，搭建公司的核心文化与价值观;
有了合伙人之后，开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做到“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转;
等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做到“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。
长心：寻找志趣相投的合伙人
合伙人是创业公司的核心，不需要太多，最多几个人。一般情况下，合伙人只能在自己身边找，找认识的、志同道合的朋友。
合伙人的状态、水平和能力，其实就是你当时状态的投射。你是什么人，基本只能找到和你一样的人。
好的合伙人关系没有统一的模式，却有一定的逻辑。美团的王兴、携程的梁建章都建立了“追随型”的合伙人模式，在团队中有较为强势的地位。
凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，尽管两人认识的时间不长，却形成了“背靠背”的合伙人模式，各自负责自己的领域，合作得很好。
坚实的合伙人关系是奠定公司发展的精神核心。然而到底是志趣相投更重要，还是能力互补更重要?以前我的答案毫无疑问是能力互补，现在我可以大胆地说：相互喜欢比什么都重要，尤其是最初的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢。如果不够喜欢，需要花费很大精力去培养。
很多人误认为找合伙人能力互补更为重要。比如，我会技术，就找产品型和销售型的合伙人。其实不是这样。虽然从普遍意义上讲，创业公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构搭建的能够处理好合伙关系的公司并不是很多。
什么是志趣相投?并不意味着性格一致。你不妨想想，是不是跟你关系好的朋友往往都是性格迥异的人?但你们一定是以共识和相同的爱好为基石，这个基石就是志趣相投。
与合伙人之间互相欣赏，才可能互相信任，信任是成为合伙人的必要条件。
搭骨架：寻找信任你的初创员工
有了合伙人之后，就要开始“搭骨架”，寻找初创时期的员工。找创始员工时，大家都希望找到“最好的人”。
易到创业之初我也是这样的想法，后来发现，这属于妄念。因为我们既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么选择你?
在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。
初创期，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好。初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚。或许新招的员工不够优秀，但不要紧，在公司搭骨架阶段，最应该做的是尽可能凝聚相信你的团队力量。
很多几十个人的小创业公司，业务还没有真正跑出来，最多只是一个基础不错、有点小名气和小影响的公司，却误以为自己该进入下一个阶段，匆忙到市场挖牛人。事实上，只要你的团队没有发展到一两百人，就没必要“长肉”，这个时期你对牛人毫无吸引力。
长肉：学会留住牛人
公司融到资，业务也有了一定发展，此时团队就需要扩张了。这时候没必要再局限于小圈子里找人，可以进行下一步转化，借用猎头的术语，要mapping，即地图式搜索。
此时你需要用更专业的方式，请猎头机构帮忙，搜索每一个领域中有可能适合自己公司的优秀人才，使人才与公司的匹配精准度更高。
优秀人才选择企业的标准是什么?
首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，即薪金和股权。
很多创业公司会回避这个问题，但在我看来，无论你的事业多么伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及原来的薪酬，不应该以“创业公司钱少”作为理由。
其次是态度。
对于被招聘员工而言，一家公司的老板或与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决策至少会起到50%的作用。人的感染力的作用甚至超过公司是否靠谱的考量。
找到对的人，挑战才刚刚开始，还要帮助人才在新环境中“活下来”。把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他。
团队整合的核心方法
团队成长最好的方法是复盘。复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复;复盘不仅针对事件，还可以针对感受。
复盘并不复杂，最大的问题是，沟通时大家都不好意思触碰真正的核心问题。比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗?并不见得。
每个人都渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，团队创立初期的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到新环境，却发现这个环境有着意外的真实和友好，他会很开心。
我们总是羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多，又总是在感叹自己招人真难。为什么别人可以招到人才，你却不能?
公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。可你为什么在“人”这件事上投入的精力不多、方法不对，却又不愿突破，甘于平庸?对于企业而言，无论时代如何发展变化，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上。只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。
