文/邱香华厦门大唐房地产集团有限公司
自2021年下半年以来，房地产行业下行明显，各项经济指标锐减。随着房地产行业形势愈加严峻，企业现金流短缺，利润空间被逐步压缩，有的企业甚至负利润经营。为了能够更好地生存，企业必须提升管理水平，极致降本增效，严控支出，保障现金流。
人工费用作为管理费用的主要组成部分，同时也是现金流支出的重要部分，其合理的管理和控制在现阶段对企业生存和发展至关重要。人工费用是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用，是企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工费用包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工费用的最主要组成部分。
人工费用管控现状和面临的问题
人工费用直接关系着企业效益和市场竞争力，加强人工费用管控是企业成本管理和人力资源管理的重要课题。当前，不少企业人工费用管控或多或少存在问题。
销售业绩骤减，费率严重超预算，奖罚机制无法落地。在房地产行业高速发展期，房地产企业大多采用费率进行人工费用的预算和管控，因此销售额的多少直接决定了费率高低。在行业下行期，销售业绩下滑明显，指标完成率普遍在50%左右甚至更低，而人工费用下降幅度较小，远不及销售指标的下降幅度，导致费率严重超标，且人工费用与销售额并非存在绝对挂钩关系，致使基于费率制定的奖惩方案因费率严重偏离、超支额度过大无法落地执行。
组织和人员规模较大，中高层和老员工优化难度大。行业快速发展期，房地产企业普遍实施规模化发展战略，地域布局广，部门建制健全，大量引进人才，组织和人员基数较大。行业形势急速下滑，砍半的销售业绩无法支撑原规模及原量级的组织和人员，人工费用总额和占比问题凸显。人员精简时，优化的更多是基层员工以及年薪较少的员工，而费用占比相对较高的中高层员工因各种原因整体优化比例较少。同时老员工受感情因素、对公司熟悉度和忠诚度等方面影响，其优化存在一定难度。
房地产整体薪酬和福利基数较大，费用较高。房地产行业在快速发展期为了扩大规模，大力抢夺人才，人员薪酬普遍较高，整体福利也较多。虽在2022年年初因市场形势急剧下滑，大部分房企已经做了一定比例的降薪和福利调整，但降薪后的整体薪酬与其他行业相比仍处于较高水平，加上目前组织和人员数量较多，因此整体费用总额仍偏高。
合作项目费用无法计提。目前房地产经营大多为合作项目，合作协议约定项目人工费用通过计提或分摊方式进行支出，行业快速发展期项目正常销售，有现金流入，费用的计提可正常开展。行业下行期，项目销售去化放缓，销售现金流少，无法覆盖项目本身的工程支出和融资还款，更无法保障人工费用计提，致使大部分房企无法从合作项目提取费用进行人工费用支付，进一步增加了企业整体现金流压力。
组织和人员精简后，工作质量下降，员工士气低落，效能降低。因原组织和人员规模较大，在行业下行且形势逐步恶化期必须进行大量精简。精简之后，一方面离职员工状态和情绪会影响在职人员，另一方面在职员工也会面临被优化的风险，工作积极性和专注度都会受到影响。大量员工离职后难免存在工作交接不到位、岗位人员不足等问题，导致工作质量受到影响，工作效能下降。
如何控制人工费用
面对以上问题，房企该采取怎样的措施有效控制人工费用支出呢?
组织进一步合并、精简。组织规模在一定程度上决定了人员规模，在严峻的市场环境下，房地产企业必须深化组织合并和组织精简。需结合项目交付和即将交付情况，区域间、城市间、部门间、职能间进行组织合并，以减少下属公司后台管理团队及交付项目人员设置;同时结合保生存主题，对目前形势下价值不大或无价值的职能进行自上而下的精简，如集团进行职能部门和岗位整合，下属公司直接取消部分岗位或职能等，通过一人多岗、一专多能保障业务正常开展。
调整薪酬福利，减少人工费用。员工工资是人工费用的最大组成部分，针对行业普遍较高的薪酬和福利水平，需通过降薪、适当减少部分福利实现费用下降。员工的降薪不可一刀切执行，一方面可进行针对性降薪，如针对目前与市场不匹配的高薪职能、价值较低的岗位、薪酬整体偏高的中高层岗位等有针对性地降薪，对保生存价值较大的岗位和职能不建议降薪;另一方面可调整薪酬结构和绩效考核方案，如调低固定工资比例、调高绩效工资比例，绩效工资严格与企业业绩达成情况挂钩，指标未达成则绩效工资不予兑现，在业绩下降时期也可以达到降薪及降费的目的。
调整人工费用预算口径，制定合理奖罚机制。原人工费用预算主要基于合作项目约定的费率及内部管控的费率开展，即费率管控，因此在销售额大幅下降后费率严重超标，超支额度较大，致使罚款额度也很大，罚则无法落地。若严格按费率执行人工费用则会存在人员精简过度、无法保障现有业务正常开展的风险。新形势下，要保生存、保正常业务开展，无法再执行原有的费率管控，可调整为定编定岗定费，根据业务开发情况进行未来半年、一年人员编制的极致排布，基于编制进行费用排布，进而进行费用总额管控，非费率管控，不与销售业绩直接挂钩，转而与开发业务量挂钩。同时制定费用超支罚则，如超支则超支额度直接抵扣公司整体绩效工资或奖金等，或费用的使用直接与关键岗位人员的薪酬、绩效挂钩，通过关键人员落地费用管控，确保费用控制在预算内。
开展中高层员工和老员工分流。人员精简进入深水期后，基层员工基本无压缩空间，需重点关注费用占比较高的中高层及老员工的分流。公司需上下统筹盘点中高层及老员工，已基本无法发挥价值的可直接优化、接近退休年龄如5年内退休的可考虑提前退休、暂时价值发挥不大但未来可发挥价值的可停薪留职、仅在专项工作上发挥价值的可采用专职顾问形式、企业探索新业务模块进行人员分流等，通过多种分流模式的探讨切实解决中高层及老员工的精简问题，落地人工费用控制。
合作项目费用下沉或费用应提尽提。企业需全面盘点合作项目管理费用历史计提和分摊情况，并一案一策制定费用管控落地措施。针对资金面相对较好、费用可计提的合作项目，管理费用要应提尽提;资金面较为紧张或较差或因监管原因无法计提的项目，则应与合作方沟通将人工费用下沉至项目进行发放和支付，通过项目现金流进行费用支出，切实减轻企业整体现金流支付压力。
加强员工关怀，激发活力，提高人效。行业下行期员工关怀至关重要，一方面需要加强企业文化建设，宣贯“战时氛围”和艰苦奋斗精神，将行业及企业的“寒气”传达至每一位员工;另一方面加强对职工的关怀，可通过提高高管战略宣讲、面对面沟通、各级领导与下属员工谈话的频率，同时在费用可控情况下开展员工活动等，保障内部员工信息畅通。还可设置合理高效的绩效考核方案，将考核结果与人员精简、直接收入挂钩，激发员工的“战斗力”，助力企业业绩达成。对于此阶段不得不离职的优秀关键岗位员工，须做好离职后的关系维护，为企业后续发展储备优秀人才。
房地产企业目前处在保生存阶段，利润微薄甚至为负，现金流急缺，人工费用作为支出的重要组成部分，必须合理控制、极致降本。基于此，企业必须提高管理水平，从组织架构、薪酬福利调整、多渠道开展人员分流、合作项目费用分摊以及加强员工关怀等方面进行人工费用精细化管理和控制，从而达到降本增效的目的，实现企业持续稳定发展。
