文/王卓中国核工业二三建设有限公司
受内外部环境影响，建筑央企“两金”居高不下。“两金”占资比例过高，导致经营性现金净流量与企业资产周转效率持续走低，降低企业的抗风险能力，严重威胁资金链安全，给企业生存和发展造成极大危害。建筑施工企业“两金”是指应收款项、存货、合同资产。其中，应收款项包括应收票据、应收账款(不含质保金)、应收款项融资等;存货包括物资类存货、房地产存货;合同资产则是指已竣工工程的未结算款。
建筑央企“两金”高企的原因
建筑央企“两金”总额大、增长快，既受外部市场环境制约，也受内部自身管理水平影响，建筑央企“两金”占比高，具体来说有以下四个方面原因：
建设方资金状况欠佳。从近十年数据来看，我国建筑业及房地产业增长率总体均呈下降趋势，建设方资金状况普遍欠佳。特别是在2020-2022年，受地产投资下滑、消费增长乏力等因素影响，政府超前投资建设基础设施刺激经济发展，导致债务率增速迅猛，偿债压力越来越大。而作为基建主力军的建筑央企，“两金”规模被直接推高。
市场竞争激烈，工程资金支付门槛高。建筑项目竞争异常激烈，一方面，一些建筑央企为完成逐年大幅攀升的新签合同额、营业收入等主要指标，主动降低对建设方资信和支付能力的要求，甚至以“带资承包、垫资施工”作为竞争手段。另一方面，部分发包方往往也利用其优势地位，设置苛刻的支付条件，压低支付率，甚至迫使建筑企业垫资施工。过于激烈的市场竞争，已为建筑央企“两金”高企在源头上埋下了隐患。
人员管理水平不高，责任意识不强。只注重营业收入和利润，但忽视应收账款的回收和对现金流的管控。一些工程结束后虽然获得了丰厚利润，但利润不是在银行里，而是在仓库里，剩余材料再出售会非常困难，而且往往减值严重。材料采购计划制定不精准，超前、超量采购将会挤占宝贵的资金资源，形成大量存货;部分工作人员对工程结算工作研究不够细致，平时不注重结算资料收集，使工程结算缺乏依据，业主迟迟不予确认，导致合同资产中的已完工未结算款高企。另外，由于升职或调动等原因，一些责任人离开原工作岗位后，不愿意再和曾经负责的“两金”问题有牵连，而新任负责人则以不明情况为由，拒绝推动解决遗留的“两金”问题。
审批制度过紧，压降效率低下。建筑央企组织严密、制度健全，但层级较多，批示流程线条太长，执行制度过于古板。一些建筑央企的决策者不愿意为解决欠款的可行性方案拍板，规避可能因为失误造成国有资产流失而被追责。例如，业主提出凭借一线城市的优质房产，以大幅度低于市场价的价格抵付工程款，虽然风险也是客观存在的，但忽略该房产可以抵付大部分下游欠款的事实不予采纳，显然是错失良机。此外，业主抵债形式很多，但都有一定风险，需要专业判断，往往让建筑央企望而却步。
建筑央企“两金”压降策略
“两金”形成的外部原因，例如国际局势、国家政策及外部市场环境，是无法改变的，所以建筑央企必须挖掘自身管理潜力，精心谋划，将“两金”压降工作常态化，以坚定的决心，通过非凡的努力，切实做出成效。按照在“两金”压降工作中的职能和作用，建筑央企各级单位总体可分为决策层和执行层，决策层重在“管”和“压”，制定切实可行的宏观管控制度，执行层重在“清”，严格执行决策层制定的压降制度。
从严制定管控目标，分类施策，落实管控责任。在科学、合理的前提下从严制定压降目标，让经营单位感到压迫感。在投标环节，对于业主资信低、资金没有保障、支付条件差的项目要反复调研，不允许轻易承接，从“源头”上控制“两金”。对于施工中的项目，引导下属单位树立“有利润的收入和有现金流的利润”观念，绝不轻易为下属单位调剂资金，倒逼下属单位加大对现金流的管控，坚决遏制“两金”的增长速度。
由于各个单位各个业务板块“两金”情况不尽相同，形成的原因千差万别，上级单位对下级单位下达“两金”压降指标时，应根据不同业务板块及具体情况分类考量。
加大压降指标考核权重，严格执行奖惩制度。在制定企业战略规划和年度预算目标时，加大“两金”压降指标分值和权重，加大“两金”压降考评力度。对“两金”压降实行严厉的奖惩制度，对“两金”压降绩效考核的结果严格兑现。实行重大项目“两金”压降责任终身制，不因工作岗位调转而予以免除，新任领导也不得以不熟悉情况为由不作为，杜绝新官不理旧账的现象。
拓宽清收手段，多渠道化解“两金”。在对外清欠方式上，可充分利用ABS(资产支持证券)保理、以物抵债、诉讼等多种方式进行收款，对符合条件的项目可与业主、分供商签订三方债权、债务转让协议进行双清。
适当放权，优化审批制度，提高压降效率。上级单位站在特定的高度给予下级单位强力支持，应适当放权，让下属单位放开手脚，发挥各自智慧。对于下属单位提出的压降办法要认真研究，共同承担风险，对批复流程在严谨的基础上要从简、从快，切实提高压降效率。
执行层应当以“精细化”管理为抓手，严格按照决策层的部署开展“两金”压控工作，具体实施应遵循“盯源头、控过程”的思路。
项目投标阶段。当好决策参谋，对参与投标项目的质量认真研究，敢于对经营质量差、付款条件差的项目说“不”。
项目筹备阶段。认真梳理合同，尤其是涉及验工计量和资金拨付等条款时，要建立验工计量与资金收款的时间表和路线图。建立清收清欠奖惩机制，明确各个部门及其各自人员在清收清欠工作中的责任。
项目建设期。加强库存材料管理，根据项目生产计划科学配置物资材料，防止超前超量采购，对符合条件的项目坚决执行零库存管理，使存货最小化。做好验工计价、收款工作，应注意收集结算资料，尤其设计变更和业主确认的依据，做好工程量统计和确认，紧盯计价审批环节，督促业主方及早完成计价工作。跟紧资金支付流程，时刻关注验工结算进展，做好收款所需的一切工作，确保工程款按时点收取，控制应收账款总额。
项目收尾期。由于工程已经完工，业主不再担心工程进度和质量，所以经常出现拖延交工、拖延竣工结算的现象，而施工项目部则撤销机构、调离人员，造成收尾期清收困难，为克服困难应该做到：按照“谁形成、谁清收，人员调动，责任不变”的原则建立清欠责任制，由项目原岗位责任人继续负责具体的清收清欠工作，并与薪酬挂钩;督促业主尽快办理竣工手续，及时向业主提交工程结算资料，尽快完成最终结算。工程结算完成后，对工程尾款要积极追索，对业主无恶意但无资金支付的，可采用以物抵债、债务重组等多种手段，对于有支付能力拒不支付的业主，果断采取法律手段，以诉讼方式强力清收。
虽然建筑央企压降“两金”困难重重，但必须勇往直前，认真分析、悉心谋划，运用灵活的手段，“两金”压降工作必然有所成效。通过压降“两金”，改善企业现金流，降低经营风险，提升资产质量，助推企业高质量发展。
