文/燕群利徐州陆港集团
自2020年8月重新组建以来，徐州淮海国际陆港控股投资发展集团有限公司(以下简称“陆港集团”)经过3年多的发展，逐步从初创期迈入稳定发展期。集团始终坚持统一思想、创新思路，努力实现“制度完善、流程清晰、管理规范、队伍加强、增效有力”的局面，不断向成为区域引领示范企业的方向发展。
企业提升管理规范，加快转型升级
陆港集团以提升管理水平为核心，以解决各级管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过采取设计系统、理顺体制、健全制度、规范流程等措施，推动集团上下实现由惯例管理思维向规范管理思维、由职能管理向流程管理、由命令式管理向制度控制型管理转变。集团按照决策程序化、业务流程化、考核定量化的标准，进一步增强全体干部员工规范意识、责任意识，使治理体系迈上新台阶，推动集团转型升级、实现跨越发展。
坚持问题导向与目标导向结合的原则。陆港集团坚持问题导向，进一步完善运行体制、管理机制、以及工作流程等;坚持目标导向，规范集团各级管理行为，全面提升管理水平，真正形成科学、规范、高效的运行机制，助推企业快速健康发展。
坚持对表对标与刀刃向内相结合的原则。陆港集团坚持开展自我诊断，从管理入手，立足自身制定整改措施。同时，积极与行业内外部的先进单位对标，学习借鉴先进管理经验，形成制度完善、流程规范、科学合理的管理模式。
坚持重点突破与全面提升相结合的原则。陆港集团以解决管理、发展中的突出问题和薄弱环节为重点，使管理规范提升覆盖到各部门、各岗位、各业务条线，推动管理统筹有序、持续规范，以突破发展瓶颈制约。
企业提升管理规范存在的问题
组织职能发挥不明显。经过3年多的积累沉淀，陆港集团已搭建较为完备组织架构，但个别部门未发挥真正功能。集团法人治理体系初建，但法人治理效果未真正显现。此外，从集团化运作角度出发，集团与下属企业的组织架构设计还存在短板。在纵向上，一二级公司之间存在职能空白、职责重叠的情况;在横向上，各部门之间权责边界不明、分工不清，容易产生推诿扯皮现象，导致集团无法发挥战略统筹、资源配置的协同作用。
人员队伍专业化程度不高。目前，随着集团的多元化发展，子公司业态开始趋于丰富。但子公司人力资源管理体系较为分散独立，造成人力资源管理工作系统性不强。其中，划转企业多沿用原有的人力资源管理模式，与新组建的企业在职级体系、人才标准等方面尚未统一，制约了人力资源效能最大化。集团对人才的培养还停留在培训阶段，侧重于常规管理，针对性不强、时效性不突出。此外，考核机制设置也不够科学合理，市场化绩效管理机制还没有发挥效能，对员工的激励和鞭策作用不够明显。
党建工作优势发挥不显著。集团在推动党建引领融合发展上还有不足，党建工作的创新力度仍需不断加大。经过3年多的发展，集团党建品牌有了一定影响力，但如何打造集团党建品牌亮点、提升集团党建品牌知名度，还需要进一步统筹谋划。
企业提升管理规范的实施路径
深化落实“两个一以贯之”，推动制度优势转化为治理效能。坚持把加强党的领导和完善公司治理统一。充分发挥各级党组织“把方向、管大局、促落实”的作用，落实党委会“第一议题”制度，厘清各治理主体权责边界，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，不断完善各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。目前，集团及各级子公司全部完成“党建入章”，修订完善集团党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确了“三重一大”前置事项，完善了集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定了集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，有效推动制度优势更好地转化为治理效能。加强董事会建设，依法落实董事会职权。加快推动权属企业董事会队伍建设并配备外部董事，做到董事会全面应建、尽建。在全面推行经理层成员任期制和契约化制度的基础上，制订董事会向经理层授权管理办法及清单，确保经理层谋经营、抓落实、强管理，充分发挥经理层经营管理积极作用。
健全市场化机制，提升企业活力及效率。按照“三重一大”决策程序要求，进一步理顺权责清单以及集团和子公司的权责关系，通过区分不同子公司层级管控需要、不同机制运营特点，推行扁平化管理，促进各子公司提高业务决策效率，更好地自主开展经营管理工作。同时，集团及各子公司要建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，完善容错纠错实施办法，激励干部进一步担当作为。
以强化内控管理为抓手，推进管理体系现代化。持续完善集团制度体系建设。强化制度的顶层设计，完成制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”的工作闭环，做好制度上下衔接、流程前后贯通。全面构建风险防控体系。以集团产业部、监察部、财审部、法务部为主体，各子公司及第三方机构密切配合，将风险管控、内控管理、审计监督等嵌入各业务流程，通过梳理分析集团整体风险和子公司经营风险并严格落实管控措施，始终确保各类风险可防可控。同时，建立完善集团内审监督格局，坚持从事后监督向事前预防、事中控制转型，监督企业经营的各方面和全过程，实现“党内监督、业务监督、经营监督”机制全覆盖，进一步提高监督效率，形成监督合力。积极推动重组整合工作。集团以重组整合为契机，全面优化调整业务板块，结合公司实际，科学制定《徐州陆港集团“十四五”战略发展规划》，形成“园区开发建设”“陆港综合运营”“园区综合服务”三大主责主业发展定位;大力缩减公司层级，整合成立5个二级公司，设立3个事业部，进一步明晰主业定位和发展方向，充分发挥市场配置资源作用，提升整体资源配置效率，增强核心竞争力。
以提升经营管理能力为主线，促进企业可持续发展。提升投融资管理水平。全面提升投资、融资管理水平，紧扣项目市场可行性和财务可行性两大重点方面，加强对投资项目实施全过程的跟踪监督，防范投资和决策风险，形成稳健、严谨、合规的投资流程。同时，科学合理确定年度融资目标，完善多元融资机制，保证集团发展资金需求。强化业财融合发展。树立“大财务”管理理念，创新财务管控模式，探索打造业财一体化的核算平台，对资金实行动态集中管理，统一配置和运用资金，提升资金运营使用效率。严格把好审核关，提高财务核算质量和财务分析能力，以此为决策提供有价值的信息及数据。优化资产管理模式。强化集团及子公司经营性资产的规范化管理，结合集团现有办公系统搭建资产统一管理平台，实现定销房、租赁性房屋等资产管理规范化，多举措盘活集团闲置资产，增加资产运营收益，最大限度实现国有资产保值增值。
以打造复合型人才为重点，激发人才队伍创新活力。推行薪酬绩效机制改革。坚决摒弃重稳定、轻激励的薪酬机制模式，提高绩效考核的比重，综合运用经营业绩考核、任期激励、超额利润分享等措施，提升人才积极性;探索实行项目跟投制度，用好激励政策，构建“绩由事考、人以绩论、综合运用”的闭环链条，用好容错纠错机制，为能干事、想干事的干部职工解决后顾之忧，在集团上下形成“只要敢想就有舞台、只要敢干就有支撑”的生动局面。创新人才选用方式。采用内部综合测评、结构化面试、无领导小组讨论、主题演讲等评价方式，把真正敢于担当、敢作敢为的干部发掘出来，采取加担子、长效培养的方式，促进干部快速成长。探索干部交流轮岗长效机制，将轮岗交流作为优化资源配置、激励干部担当作为的重要手段，切实加强干部队伍建设，冲破人才发展障碍。加强队伍素质培养。采取多形式、多渠道的方式培养人才，努力提高人才队伍的综合能力，通过储备人才资源，增强发展后劲。集团应当重点突破人才开发、培养和使用等方面的制度瓶颈，发挥人才环境集聚效应、人才机制活力效应、人才政策创新效应。
以丰富企业文化内涵为目标，提升企业发展软实力。强化党建引领。严格落实新时代党建工作要求，以学习贯彻党的二十大精神和开展主题教育为主线，有效发挥党建统领全局作用。结合基层党建品牌创建活动，积极开展“党建+业务”融合，重点升级以集团党建母品牌为中心，各子品牌相互连接、涵盖广泛的品牌矩阵，进一步巩固党建品牌科学性、实践性及成效，切实将党组织优势有效转化为执行优势和工作业绩，推动党建与业务全面融合。增强员工幸福感。把构建和增强优良企业品质和文化作为首要任务，明确集团的企业使命、愿景、价值观，开展优秀员工、党员先锋岗等评选活动，举办党建知识竞赛、“书香陆港”读书日等系列特色活动，为员工解难事、办实事，提升职工的凝聚力和归属感。扎实做好宣传。围绕集团中心工作，加强与新闻媒体的合作，全方位宣传企业文化理念、反映企业文化建设活动开展情况。注重发挥廉洁文化的作用，在加强组织领导、培育核心理念、推进制度创新、引导员工参与、营造反腐倡廉氛围等方面积极推进企业廉洁文化长效机制建设，为集团改革发展营造良好舆论环境。
陆港集团为解决规范管理存在的突出问题，通过系统设计、健全制度、规范流程、明晰权责，将企业运行的每个流程、每个环节、每个岗位都纳入控制体系。集团以决策程序化、业务流程化、考核定量化的标准，强化决策层、执行层及员工的规范意识和执行能力，使之逐步形成按政策办事、按程序决策、按制度管人、按流程管事的自觉行为，有效促进企业运营效率和效益的双重提升。
