文/黄安琳 福建省周宁县国有资产投资经营有限公司
在我国经济发展的过程中，国有企业集团在能源、交通等重点领域发挥着重要作用。面对日益激烈的市场竞争，国企集团亟须优化管理模式、提升运营效率以保持竞争优势。其中，管控模式是国企集团有效管理的核心，其合理性与高效性对于促进信息流通、激发子公司活力意义显著。协同效应是整合资源、发挥规模优势的关键，通过多维度、深层次的协同合作，能够显著提升竞争力。在改革步入关键期的背景下，一系列深化改革的举措不断推进，对国企管控模式提出更高要求。因此，研究国企集团管控模式的选择策略与协同效应，不仅有助于国企集团优化管理体系，更是推动其市场化运营的现实需要，具有极为重要的现实意义。
影响国企集团管控模式选择的因素
国企集团管控模式是保障集团高效运作的关键所在，主要分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种类型。
在财务管控型模式下，集团总部充分赋予子公司经营自主权，各子公司享有高度的灵活性，而集团则通过把控关键财务数据实现有效管控。但由于对子公司具体业务干预少，业务和管理协同的紧密程度相对较低。
战略管控型模式中，集团总部负责制定整体发展战略，同时对子公司的重大决策和战略实施过程进行监督和指导。在保障集团战略协同的前提下，给予子公司一定的自主空间，使其能够适应时代发展的变化。因为管理制度和流程上的统一，也产生了一定的管理协同效应。
运营管控型模式则是集团总部全面、深度介入子公司的日常运营，以确保集团整体运营的协调，实现资源的优化配置和高效利用。然而，这种高度集中的管控在一定程度上可能限制子公司的创新积极性，且财务协同的灵活性较差。
国企集团管控模式的选择受到多重因素的影响。从战略维度来看，如果集团公司实施多元化扩张战略，往往倾向于选择财务管控型模式，给予子公司更多的自主决策权;而实行一体化战略，注重产业链协同的集团，则更适合选择战略管控型或运营管控型模式。从业务结构来看，对业务相关性低、复杂度高且地域分布广的集团来说，财务管控型模式能够更好地适配各业务的独特性，降低管理成本;而对于业务关联紧密的集团而言，后两种模式则有助于整合资源、提高协同效率。组织规模与治理结构同样是选择管控模式时需要考虑的关键因素。大型国企如果过度集权于运营管控，则易致效率低下，因此战略或财务管控型模式可能是更优选。此外，外部因素也不容忽视。在法律法规要求严格的行业，如金融、能源等，需要规范集中的管控以确保合规性;而在竞争激烈、技术变革快速的领域，为提升子公司的应变和创新能力，财务或战略管控型可能更具优势。
国企集团优化管控模式提升协同效应的策略
国企集团应基于战略动态灵活调整管控方式，这是实现可持续发展的关键策略。企业战略需要顺应市场环境变化、行业趋势的演进而持续演变，管控模式也应与其相辅相成。当国企集团战略从多元化布局转向聚焦核心业务时，就应强化对核心业务子公司的管控力度，集中优势资源以提升核心竞争力。例如，某大型国企集团原本采用的是财务管控型模式，随着市场供求关系发生变化，集团决定将战略重心转向制造业的智能化升级与新兴科技的研发。此时，集团选择了战略管控型模式，对制造业和科技子公司在战略规划、研发投入等方面加强把控与指导。这一调整使得集团在核心业务上的资源配置更合理，有力推动了集团整体战略目标的实现。
完善管控体系与构建协同机制，是国企集团优化管控模式、增强协同效应的关键。一方面，管控体系要清晰界定各层级的职责权限，确保集团战略得以自上而下得到精准执行与落实。另一方面，协同机制应建立常态化的沟通交流渠道，促进资源的共享与业务协同。某大型国企集团在整合重组后，各子公司间的协同合作面临困难。为此，集团着手完善管控体系，明确总部负责战略规划与重大投资决策，而子公司则专注于业务运营。同时，集团搭建起统一的信息化管理平台，实现了财务、人力等关键数据的实时共享与同步更新。在协同机制上，集团设立跨部门协调小组，针对重大项目定期召开协调会，协力解决问题。这一系列措施实施后，集团内部的协同效应明显增强，有力地推动了整体竞争力的提升。
强化集团内部资源整合，是国企集团优化管控模式、提高协同效应的关键路径。这要求国企集团必须打破各业务单元间的资源壁垒，构建统一的资源共享平台。通过建立健全标准化的资源调配机制，依据各子公司的战略需求和业务实际情况精准地投放资源，从而全面提升集团的运营效率与核心竞争力。某大型国企集团为例，过去各板块的资金管理相对分散，部分子公司的资金闲置，而另一些子公司却面临融资难题。同时，技术研发也各自独立，研究成果难以在集团内部共享。为了改变这一状况，集团推行资源整合策略，实现了资金的统筹调配，有效缓解了子公司的融资压力，使得整体效益大幅提高。
培养协同文化与构建人才队伍，是国企集团优化管控模式、增强协同效应的基础。协同文化能够营造开放包容、合作共赢的企业氛围，使得集团上下形成强大的凝聚力。同时，打造一支能够适应管控与协同需求的高素质人才队伍，是推动集团各项协同工作高效开展的关键所在。某国企集团在以往的发展历程中，旗下子公司存在沟通不畅、协同效率低下的问题。集团意识到问题的重要性后，大力着手培育协同文化。通过组织协同理念培训，不断强化员工对集团整体利益的认知进而认同感。在人才队伍建设方面，集团采取了内外结合的方式。一方面，从外部引进具有工程领域全过程工作经验的人才，为集团协同发展注入新的活力;另一方面，在内部大力开展轮岗交流项目，让员工有机会熟悉不同业务环节，从而培养一批复合型人才。通过采取这些举措，集团内部逐渐形成了良好的协同文化，各子公司之间的协同效应显著增强，集团整体竞争力得到了极大的提升。
国企集团管控模式主要分为财务、战略、运营管控型，每种模式各有其特点与适用场景，而管控模式的选择深受集团战略定位、业务结构等因素的影响。管控模式和协同效应之间存在着紧密的联系，在不同的管控模式下，协同效应在资源共享、业务和管理协同方面的实现路径和表现均会有差异。国企集团为优化管控模式、提升协同效应，应依据战略动态灵活调整管控模式，不断完善管控体系和协同机制，以实现内部资源的有效整合。如此一来，国企集团才能在复杂多变的市场中提升竞争力，进而实现可持续发展。
