1999年，我们在越南建起第一家海外工厂，没想到开张就碰上连续18个月亏损。那时我在公司内刊写了篇短文——《扎硬营 打死仗》，跟团队互相打气。熬过那段苦日子，现在越南不仅有好几家现代化工厂，还带动了上下游供应链企业，形成了完整的产业圈。
真正走向国际，还是靠2004年那两场大收购。一口气吃下汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，确实让我们敲开了欧美市场的大门。但步子迈太急，麻烦也跟着来，我们也栽了跟头、交了学费。不过团队没认输，抱着“鹰的重生精神”，一点点打磨全球运营的能力。
后来复盘发现，决策失误是一方面，但根本问题出在企业内部——从本土企业变成跨国公司，我们还没做好准备。所以那场变革，重点就是补短板、练内功。这些年摸爬滚打我也得出了一些经验：出海企业不管去哪儿，都得把根扎进当地。光想着赚钱肯定走不远，只有实实在在为当地发展出力，才能赢得认可、站稳脚跟。
方向错了，努力就白费了
成为企业家并非全靠天赋，更多是后天培养。不少人都有成功潜质，可真要做出成绩，离不开学习积累和经验沉淀。当然，机遇也起着关键作用。大视野、战略眼光、学习能力、决策魄力，还有为他人着想的思维，这些都是企业家必备的素质。但若要说最核心的要素，首当其冲是责任感。企业家就像企业的动力源，得持续为发展注入能量。再者，抓住战略机遇至关重要。方向一旦错了，再怎么努力也白费。这就好比船长掌舵，必须认准航向，才能带着企业稳步前行。最后，企业家还得有领袖风范。能把团队拧成一股绳，让大家心甘情愿追随，共同奋斗。
我的驱动力主要来自四个方面。首先是愿景与目标。作为企业家，不能只盯着金钱，得有更高的追求。我年轻时下乡，在草屋挂了“达则兼济天下，穷则独善其身”的条幅，那时我就认定，人生的价值在于为社会多做贡献。不过我并非空谈理想，每个阶段我都会给自己定切实的小目标，一步步努力实现，在此过程中，个人和企业共同成长。
其次是成就感带来的愉悦。选择做制造业，光靠信念和毅力不够，还得享受过程。坚持三十多年，若不能从目标实现中体会成功的喜悦，很难走下去。
再者是责任与坚韧。企业陷入困境，看似毫无希望时，支撑我坚持的是对社会、员工和自己的责任。身为企业家，得有永不言弃的韧性，即便走到绝境，也要坚信办法总比困难多，这份信念能从心底激励自己。
最后，团队凝聚力也是重要动力。企业发展难免遇到个人无法解决的难题，这时就需要凝聚团队。核心团队愿意与你并肩作战，相互信任和鼓励，团队的力量才是真正的“洪荒之力”。
复盘TCL过往拓展的众多产品领域，有成绩亮眼的项目，也有折戟沉沙的尝试。细究这些经历，成败背后的关键因素主要有三个。
发展方向是否正确很关键。要是方向一开始就错了，无论付出多少努力都难以成功。再者，自身能力与目标是否匹配也很重要。就算方向选对了，可能力跟不上，同样难以达成预期。此外，重大决策环节不容有失，要尽可能避免出错，尤其是不能出现严重失误，一旦决策失误过大，企业可能就再无转机。想要成功，这些要点都得牢牢抓住。
落实到具体，选准契合市场大势的赛道是基础。而能力匹配并非易事，很多能力不是一开始就具备，但启动项目时得有基本能力打底，后续还要快速补足其他能力，同时做好各环节管理。就拿1998年TCL开展电脑业务来说，当时电脑行业正值兴起，方向没错，负责人虽无相关经验但学习能力突出，项目前期推进很快。可后续团队整体能力没跟上，再加上几次关键决策失误，最终业务难以为继。要是当时团队能及时提升能力，资源也能合理匹配，或许就能迎来不一样的局面。
也有方向一开始就没把握好的情况。2000年互联网热度高涨，TCL作为制造业企业，自身根基还不够深厚，也参与其中。但因为没看清行业走向，进入时机也不恰当，和当时多数跟风企业一样，即便投入大量资源，折腾3年后还是不得不选择放弃。
许多中国企业都在转变发展思路，从过去追逐机会转向注重自身能力建设。说到能力，最根本的是组织和团队。毕竟事情都是人干出来的，但光凑一堆能干的人还不够，没有高效的组织和流程，也难做出成绩。
企业的核心能力同样关键。对制造企业而言，生产制造、产品技术、经营管理、品牌营销这些能力缺一不可。要是想拓展海外市场，还得具备全球化运营的本领。而且能力不是一朝一夕就能练就，需要长期积累，这就要求企业能沉得住气，不被外界诱惑带偏。
拿我们收购奥马电器的事来说，它原本是做冰箱的制造企业，被投资公司收购后转做互联网金融，搞P2P业务，结果并不理想。这也提醒我们，别盲目跟风那些看似时髦的“创新”。当然，光方向对了还不行，还得踏踏实实地坚持，能力才能转化为成果。
每隔几年，我就要颠覆一次自己
在TCL，隔几年我就会推动一次变革，这源于我对企业发展规律的理解。从20世纪80年代到90年代，再到21世纪头两个10年，每个时代对企业的要求都不相同。要想在市场站稳脚跟，企业必须跟上节奏，从经营理念到组织文化，从能力培养到制度建设，都得跟着变。
第一次变革发生在1998年。TCL起家时不过是个小作坊，20世纪90年代，市场物资紧缺，企业发展靠抓机会，只要肯干就有出路。1992年邓小平南方谈话后，新一轮经济改革启动，企业竞争规则变了。那时新成立的企业，已经有了现代企业的雏形。但TCL毕竟是在小地方成长起来的，很多理念和组织文化和现代大企业的标准还有差距。
1997年，我们先启动改制，接着在1998年重点革新企业观念和组织文化，为长远发展打基础。说起来，当时公司效益不错，发展势头正猛。但我从企业发展规律出发，对比行业标杆，意识到不能安于现状，必须主动求变。那次变革，我们给企业带来新思想，优化组织效率，让团队看清不足并及时改进。再加上制度改革激发了员工积极性，大家都憋着一股劲，企业内生动力十足。
TCL是从制造业起步的产业集团，如今在智能终端、半导体显示、半导体光伏及材料三大领域布局，还搭建起产业金融支持体系。作为企业负责人，我总结出三条关键经验。
首先得有大格局。眼光长远才能不拘泥于眼前，胸怀宽广才能把握全局。格局这东西，由眼界、胆识和胸襟构成，是领导者一辈子要修炼的功课，也是我选拔管理者的重要标准。做企业要有利国利民的初心，还要有争全球第一的决心，这样才有魄力去开拓市场、战胜对手。过去四十多年，我秉持“实业报国”的信念，坚信实体经济是中国经济的根基。正是这份坚持，让我20年前就布局全球化，如今这也成了TCL的一大优势。企业发展难免遇到难题，只有不断反思变革，才能一路向前。
其次，战略方向必须清晰。选对业务方向是成功的基础。回顾TCL的发展历程，多数关键决策都踩准了时机。有些项目没做起来，往往不是市场不好，而是团队能力跟不上。怎么选对战略?得顺应大势、摸透规律。我常研究国内外政治经济形势，分析产业、技术和市场的趋势与风险。和部分管理者盯着对手短板不同，我更关注行业领先者的优势和成功之道。当年参与中环集团混改，就是看准了全球清洁能源和中国半导体产业的发展机遇。方向对了，再抓住时机出手，成功的概率自然更大。
最后，组织和团队得能把战略落到实处。“想清楚、说明白、做到位”是业务成功的关键。战略方向要想透彻，经营规划得讲明白，但最重要的还是执行到位。TCL过去也有不少早早布局却没做成的业务，大多是因为组织能力跟不上。战略落地靠组织，而组织强不强，关键在管理者团队。现在很多商学院都在讨论领导和管理的区别，这些说法有道理，但作为理工科出身的企业家，我更看重实际效果。企业规模小的时候，领导者带着团队干，管理的作用更明显;等企业做大、业务变复杂，就得靠领导力去动员和授权团队了。
出海不是选择题，而是必答题
过去5年，我们海外营收年均增长超17%，出口规模也以每年15%的速度递增。海外市场拓展不仅扩大了全球业务版图，还拉动了国内出口。核心技术和资本留在国内，根据全球业务需求灵活调配资源。如今，我们搭建起覆盖全球的经营网络，在重点市场深耕本地化运营，完善区域供应链。
全球化对TCL的战略价值不言而喻。一方面，它推动企业转型升级，开辟了新的业务增长点。TCL起家靠的是终端产品，四十多年来，这块业务始终保持增长，2023年营收达到1200多亿元。到了2024年上半年，终端产品业务依旧势头强劲，实现27%的增长，很大程度上得益于海外市场的成功开拓。
此外，全球化还有助于提升生产能力。在全球竞争中，技术实力至关重要。过去几年，中国电子信息企业出海普遍面临专利难题，这也是TCL需要直面的挑战。只有不断提升技术实力，积累更多专利，才能在全球化竞争中站稳脚跟。过去10年，TCL持续大手笔投入技术研发，近几年每年研发费用都超100亿元。如今，公司专利申请量约10万件，其中PCT专利、美国专利及其他海外专利占比达40%。虽然目前专利投入大于收益，尤其海外市场成本高，但只要坚持投入，未来在全球产业竞争中，技术专利一定会成为重要优势。
中国制造业要想迈向更高层次的全球化，走出去、在海外布局，资源是关键一步。同时，当下的全球化进程正面临经济格局重塑，这就要求中国企业必须顺势而为。如今，中国已是全球制造业第一大国，连续多年制造业产出占全球30%以上。不过，受多种因素影响，第五次产业转移悄然发生。如何适应这一新趋势，在转移浪潮中打造全球竞争力，既是中国制造业面临的挑战，也可能是实现突破的机遇。
以TCL的国际化之路为例，要想在经济全球化和制造业全球化中站稳脚跟，企业首先得转变思路、调整战略。不能只做产品贸易，更要在重点海外市场搭建产业链，建设当地生产基地，提升本土化运营能力。
中国产业链从本土龙头向海外延伸是大势所趋，但核心竞争力必须牢牢扎根国内。中国企业能走向世界，离不开四十多年改革开放打下的基础。要是没有形成具备全球竞争力的产业条件，全球化根本无从谈起。所以说，中国企业的全球化要以国内实力为根基，再向全球拓展业务。
出海竞争可不能“以旧打新”，拿二代技术甚至落后的老技术去对抗跨国公司肯定行不通。要想在国际市场站稳脚跟，就得拿出最顶尖的技术、最精锐的团队，用最强的产业实力和产品技术与国际巨头较量。
品牌建设同样关键。中国制造业不能只停留在做产品层面，得在全球树立品牌优势。这背后的关键，是提升产品技术，推动产业升级。产品要从中低端迈向中高端，在技术、资本密集型领域建立竞争力。有了技术支撑，中国企业就能在全球打响品牌，提升竞争力。至于发展路径，既可以通过并购整合资源，也能靠自身打拼搭建全球运营体系。未来全球竞争只会更激烈，中国企业必须大胆“走出去”，在经济格局重塑的过程中，为自己赢得更大的发展空间。
每次重大决策，我都亲自写报告
优秀经营管理者身上往往有着相似的特质。清晰的商业思路是基础，心里得装着完整的商业版图，对商业模式的竞争力、市场潜在需求、决策关键点、数据价值以及资源调配，都要了然于心。这些想法需要和团队反复探讨，形成方案后不断优化。每次公司面临重大决策，我都会亲自撰写报告，只有自己想透彻了，才能把规划清晰地呈现出来。
决策的果断性与行动的执行力同样重要。有些管理者理论说得头头是道，业绩却不尽如人意，究其原因，大多是瞻前顾后、不敢拍板，或是没吃透业务核心，缺乏担责的勇气。我做重大决策前，习惯先独自思考，或是通过打球放空来梳理商业逻辑，再带着方案与团队讨论。一旦方向明确，就不过分纠结细节，以大局为重。决策定下后，便坚决执行，给团队清晰的目标和充分的授权。
坚持与复盘是不可或缺的品质。有了清晰的商业逻辑，做选择相对容易，但难在选定后的坚守。很多业务不会立刻见效，等待的过程往往最为煎熬。可一旦熬过这段时期，业务能力和个人胆识都会得到极大提升。无论是国际化并购，还是华星身处行业低谷，都让我深刻体会到坚持的意义。而定期复盘反思，能帮助我们及时发现问题。我并非天赋异禀，只是善于从经验中学习，靠着一股韧劲走到现在。
管理者还需要为人正直真诚，树立合作共赢的意识。要信任团队成员，在资源共享的时代，单打独斗难成气候，主动整合各方资源、重视合作伙伴，才能在激烈的商战中站稳脚跟。
