文/钟波 极米科技创始人兼董事长
在投影和激光电视赛道的创业过程中，我遇到过太多强劲的竞争对手，也遇到过非比寻常的挫折和坎坷，这其间有过至暗时刻、犹豫、抉择，但最后我们尝试慢慢走了出来，取得了好的结果。我把亲身经历和反思分享给大家，相信同为企业创始人，你们能体会这些经历和感受。
1%的机会，100%争取
在我创业之初，我和你们一样面对过很多困难，供应链、营销资源、人才招聘等等。我们一度非常纠结，不知道路在何方，更不知道该走向哪里。万幸，虽有磕绊，到今天基本解决和克服了。
站在当下，回望当时，我也会思考创业者到底有没有天生应该具备的基因。总结起来，有一个特性是我团队及自己身上看到的——强烈的进取心，即哪怕只有1%的机会，也会100%去争取。
极米在发展过程中，很多时候都认为自己没有机会了，但却总是抓住细小的机会置之死地而后生。
作为创业公司，早期我们希望投影仪除了要有非常好的图像以外，一定要有好的声音来匹配，当时我提出要用全球最好的音响配套。那时候在我的认知里，最好的音响就是哈曼卡顿，因为宝马车用的是哈曼卡顿。我们尝试了各种渠道和他们联系，但对方始终置之不理。最后，我们带着产品拜访哈曼卡顿在深圳的中国总部办公室，给他们做了展示。他们感觉产品很不错，最终达成了初步合作。这款产品(极米Z4X)也成为了当年投影仪的畅销款，同时也获得了iF奖、红点奖、CES最佳创新奖。
我想说的是，一些事情看起来完全不可能的时候，再坚持尝试一下，或许还有机会。在传统观念里，我们作为一家初创企业怎么有资格与国际顶级音响哈曼卡顿合作呢?我们抱着尝试的心态不断努力，最终达成了我们想要的结果。如果这个关键点没能促成，很可能没有如今的极米科技。
反思创业初心，倒逼自我进化
2014—2015年，我们侥幸获得了第一笔融资。当时不太知道怎么花，斥资10万元举办了一场小型发布会，得到了很多媒体报道，也得到第一波用户抢购，瞬间卖出几百台。再之后，热度过去，我们又回到了早期水平。
当时我特别纳闷，一些产品经常一经面世就预约几十万台，我们就想要卖出几万台而已，结果为什么会这样?我们拿到了千万级的投资，却不知道钱该怎么用。拿去备货吧，没有那么大需求;拿去打广告吧，一是心疼，二是不知道怎么打广告，更怕打出去没有回报。
作为一家做产品的公司，我们接下来该怎么办?
不断有朋友帮我们出主意，想让极米一朝得名天下知，能够成为一个著名品牌。比如想办法炒作，刷屏、刷爆朋友圈;比如拿钱刷数据后迅速进行第二轮和第三轮融资，不断融资的消息会让资源向我们聚集。作为一个渴望成功的人听到这些主意，一度相当心动。
我当时在北京租了一个旅馆的小房间，天天撸串听他们讲这些方法。他们形容我当时的状态是面色灰暗，听到一个主意的时候会两眼放光，过了几个小时或者过了一天又陷入苦闷。那时候就是我的至暗时刻。
到现在我才发现，那段至暗时刻其实就是我面临着第一次的自我进化和升级。既然我们的初心是想要做产品，为什么拿到投资以后就膨胀了，那么急功近利地想要成功呢?一个月以后我回到成都，既然我只会做产品，那就专心做好产品。
在整个创业过程中，这段时间给我印象最为深刻，因为很多创业者走到这一步就消失了。这一时期我接触到了不同的圈子、不同的人，对创业也有了更多的思考。在犹豫中、在诱惑面前，在有很多捷径的时候人们难免膨胀，但能在那个时候回归本我做好产品，是非常重要的心态转变。
至此之后很多人问我和竞争对手有什么不同?我认为最大的不同就是从那时候开始的，我们知道了做好产品才是王道，只有产品方面一步一步积累才有机会赢得市场。
我的第一个转变是从工程师转到产品经理，后来还遇到大家在创业过程中可能也遇到的疑问：要不要做创始人自己的品牌?
创始人打造自身品牌可以节省很多广告费，但我作为一个理工出身的工程师，对此非常排斥，因为不擅长抛头露面，也不知道该怎样去做。但实际上你一旦踏上创业之路，你背后的团队、投资人，所有人的期望都聚焦在你身上，你即使不会也得尝试着去学、去做。
所以只要有曝光机会，只要能说两句极米的好，我都拼命去争取热度和流量。比如我参加《非你莫属》节目，好像挺风光地坐在那里，但那需要我头天晚上飞到北京，一大早就去摄影棚，在棚里坐到凌晨两点。节目里你一定要抢话，注意力需要非常专注。因为如果不抢不说，就等于白坐了一天，最后节目剪出来可能没有你的镜头。所有这些努力只是为了让极米被更多人知道，能够在节目里说出那短短几个字的极米广告词。
战略上不要被带节奏
找到自己的坚守
经历了工程师到产品经理的转变，最后我必须回归本质去思考商业模式，思考企业该怎么做。
有一段时间出现过很多种商业模式的探讨，其中最著名的是硬件免费的逻辑——通过融资迅速扩大规模，先不赚钱，靠后续服务赚钱。硬件免费的商业逻辑是否成立呢?以我们Z4X的产品为例，众筹破千万元，实际上才卖2500元，毛利只有5%是不赚钱的，这又如何支持研发和各种投入呢?
这时候到了非常关键的时间点，我们陷入了自我否定之中，整个团队也有一些不同的声音。大家觉得精力不够，认为没有未来。
这时企业高管开了一次大会，我提出了一个重大调整——必须要提高毛利率。假如你的产品足够好，宁可放弃规模也不选择更低的折扣。
从用户的角度来看，这点很关键也很简单：假如一个硬件做得不好，凭什么免费大家就会喜欢?其中有一个悖论，如果你的硬件做得足够好其实也是可以赚钱的，并不妨碍硬件赚钱以后再去赚软件和内容的钱。用户决定用你不在于是否免费，而是整个产品是否能给他带来价值。这个价值除了产品实际的价值，还应该有品牌的价值和情感的价值。
虽然这样做可能市场份额会下降，但这样的商业模式是健康的。有了利润之后，我们可以继续投入研发，我相信用户会认同我们，我们的市场份额也会逐渐扩大。
这次会议上我们的商业模式有了很重大的调整，最终结果是，在第四季度达到了年度目标，规模也没有掉下去。2020年我们提交了上市材料，才有了2021年的顺利上市。
那个关键点我们做对了什么呢?我们开始更本质地去思考毛利率、净利率和ROE(净资产收益率)。
保护合理价格体系
总有人问我，怎样提升毛利率，怎样提价?其实提升毛利率和提价是两码事。
以前我们的产品上市首发的时候，大家按照惯例打很低的折扣，很怕用户不买。这个惯例其实是不对的。好的品牌，比如苹果、戴森都不会低价，首发能抢到就不错了，为什么我要降价呢?所以我们把盲目打折促销走捷径的做法砍掉了。上市之初我们定价4900元，双十一最多便宜一两百元。盲目打折只能换来突击的指数上升，打乱了自身的价格体系，这是非常不好的。
做To C消费品的时候一定要理解，你的成本和定价完全不应该是一回事。通过几年的打折幅度收紧，我们的毛利率逐渐上升，用户口碑也越来越好。为了寻求盲目的低价，会陷入恶性循环，导致产品越做越烂。
战略性放弃低价低配产品线
2018—2019年，许多品牌进入投影行业做低端投影产品，成本在一千元左右，补贴却能达到999元，大型渠道一年卖几十万台，这是非常危险的行为，对行业有摧毁性的打击，盒子就是这样被摧毁的。
市场证明最终还是要回归到产品本质，所以我们战略性地把价格低且效果差的投影产品线砍掉。
有时候选择比努力更重要，但并不是说不需要努力，任何选择都是通过你对这个行业的了解和思考做出的正确选择。
我分享的核心是一个企业家、创始人不断进化的过程。进化的基点是不忘创业的初心，所有的角色扮演都是为了创业成功，所有的目的都是为了实现当初创业的梦想。
在此过程中很容易走向岔路，当你拿到第一笔融资，当你面临很多诱惑，当你想做很多不同的尝试，所有这些事情做与不做的判断标准，首要一条就是你的初心。
除了对自己初心的长期坚持，对客户更应该保持长期主义，你的商业本质是为客户创造价值，你的任何选择如果不能给客户创造价值，只是为了商业数据短时间好看，从长期来看，你一定无法取得成功。
