UC公司创始人 小鹏汽车董事长
公司在很小的时候，就要避开巨头的视野，同时也要提前准备。
如何评估未来可能的竞争?创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到哪些新的竞争或需解决的问题。
很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗;你的核心团队越强大，你的用户量或者收入就越大;你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。
创业前期应该避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，建议选择在巨头核心业务的周边，或者能够破坏对方商业模式的产品。
具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
当创业公司与巨头们相遇时，他们往往会对创业公司采取一些进攻手段，这些手段基本都是大公司利用自己相对于创业公司资金和资源优势所设计的，具体何时使用哪种手段，由他们对这家创业公司所做的产品和所处市场的发展阶段的判断而定。
多年来，UC经历过种种招数，如今把实战心得记录在此，希望能对其他创业者们有所启发。
第一招：
邀请创业公司产品团队进行交流或访问
2009年初，UC产品团队也曾接到过某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以，如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住几个基础原则：
第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加;
第二，交流不要在自己公司进行;
第三，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战——巨头很快就要推出一样的产品。
第二招：
以相同的定位，复制并推出产品
接下来的第二步，巨头果然推出了一模一样的产品。这时候该怎么办?
第一，不要怕被抄袭，我认为一款好的产品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄袭只能抄到“形”，即你的外形、界面、图表、基础的交互以及功能。非常厉害的团队可以抄到“神”，即产品的用户体验和数据分析。没有人能够抄走产品的“髓”，即这支产品团队的人所拥有并赋予产品的文化和精神内涵。
第二，正确判断产品价值和竞争优势。比如，相对IM这样的产品，如何判断自己产品黏性的强弱?我认为按产品黏性有四个层次，从上往下越来越浅，分别为：
第四层：是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒;
第三层：是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑;
第二层：是否存在有价值的账号和数据;
第一层：是否大众和高频。
第三，不要害怕产品竞争，和大BOSS过招之前要先练级。所以，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型对手不断过招，磨练团队和产品。
最怕和什么样的团队对打?我们最后得出的结论是——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气和信心。反而是那种没有经过真正竞争的团队，本来还不错，变大了之后一旦面对压力，内部管理很容易功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同对手都先后交过手，最后遇到真正的互联网巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
第三招：
使用渠道优势大量推广，占领市场
当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：第一类，借助已有产品以非常廉价的方式进行广泛和反复推广;第二类，借助多种产品进行耦合性推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等;第三类则是大公司都爱用的，广告狂轰滥炸。
另一个巨头百度的推广经验可以供我们学习：第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道;第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。
UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就做了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个我推别人，别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。
第四招：
高薪挖人，破坏团队稳定性
再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
我们之前就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发快递到公司，然后打电话给公司前台：“这里有你们公司XX的快递，他没有填写手机号码，你给我一下。”
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的“猎头”电话。
在钱方面，创业公司永远无法与巨头们正面竞争。建议每一家创业公司，对于核心团队和核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
猎头和反猎的过程是长期、艰巨和拉锯的，经历越久，员工越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在此过程中，UC的核心员工一直相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
第五招：
挖角合作伙伴，破坏生态链
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家互联网巨头公司施加的巨大压力，因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，同时还要求合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟;其次在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白，维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。
第六招：
破坏创业公司商业模式
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。
因此，创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是最初探索产品商业模式时就必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系：不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费;你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确在阶段中补贴得起。
因此，建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期补贴;那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略;如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。
我想特别补充一句：创业公司在前几年，有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，而要核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说不赚钱是可耻的，但没有关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。
第七招：
打击创业公司员工、投资者、行业信心
应对巨头们对创业公司内外部信心的打击是一场持久战。最开始可能只是有个作者写了一篇文章，看衰这个行业、这家公司及这个产品。
随着竞争升级，可能会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等。
所以，当创业团队发展到一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有“番号”，要有“政委”。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者需要考虑的工作。要有专业人士负责这些事情，让产品、研发等其他同事专心做好自己的工作。
创业公司在面对巨头的这七招时，最重要的一点是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有打有准备的仗才能打赢。
