文/曾碧波 洋码头创始人兼CEO
自2001年开始跟着邵亦波做易趣算起，我从事互联网行业整整21年。中国互联网力量可以分为“书生”和“土匪”两派，“书生”以马化腾为代表，“土匪”则以马云为代表。
“书生”讲次序，讲情怀和互联网精神，美团点评、小红书、腾讯系都是书生，唯用户论。从道德安全感角度来说，在他们心中只要有一个用户认可，就能支撑起自己的努力。这其实很虚伪。
“土匪”则是商业导向，看着很俗，但大俗即大雅，他们可以将商业资源和产业进行有效整合。“土匪”的心智在于光脚的不怕穿鞋的，能把事情做成就行，因此马云能干掉EBay。在我看来，张一鸣也属于“土匪”，因为他的骨子里不安于现状。
中国互联网能够发展到今天，“书生”和“土匪”两派都有力量，都解决了一些问题，不是非此即彼。
我个人的风格是带点“匪气”，这与我从小在江西长大有关。江西人讲究在外靠朋友，在家靠父母，事业心和责任心都很重。这也使得洋码头在上海互联网圈中显得比较另类。
即使是“带着毒药的钱”也得拿
回顾洋码头十年的发展历程，感觉像“长征”一样。
刚创业时，我们油门踩得很嗨，天天打鸡血，不怕死似的往前跑。2014年，保税区、海关、自贸区政策松动，巨头们纷纷布局跨境电商，行业变得异常热闹，进入了快车道。
这一年，我们相继拿到了A轮和B轮融资，于是将“油门”一路轰到底，采取高举高打的发展模式，一年烧四五亿元，各项数据都开始疯狂增长，2015年营收同比增长15倍，2016年七八倍。2016年初，我们员工只有500多人，当时计划到年底翻三倍到2000人，租了5层楼。
然而，好光景却急转直下，2016年跨境电商行业发生了两件大事：
一是行业推出新税制，取消了免税。受这一政策影响，聚美等“趴下了”。对我们来说，由于客单价相对较高，受到的影响较小。
二是资本市场遇冷。战略新兴板取消，这对资本市场影响很大，整个金融行业进入收紧模式，一级市场、二级市场开始全面收缩，这严重影响了我们的融资节奏。
2016年年初，本来已经有两三家顶级投资机构与我们签订了SPA(股权认购协议)，分别计划投资五亿元左右，当时感觉自己浑身都打满了“鸡血”。
然而随着战略新兴板宣布取消，我立马闻到“味道”不对了。当时，我的一个朋友告诉我，上述其中一家投资方开始向他借钱，这说明连他们都没钱了。我非常绝望，洋码头是我第一次创业，根本没想过会发生这样的事情。
为了向投资机构证明我们具有造血能力，让他们有信心继续投资，2016年洋码头在推广“黑色星期五”大促活动上，投入了三亿多元，最终这一年累计亏损约五亿元。
后来，我们重新找了一波投资人，TS(投资意向书)都签好了，最终还是因为LP(有限合伙人)不出资再次告吹。
面对这样的变故，我非常焦虑和愧疚，不知道何去何从，陷入了严重抑郁，连续几个月失眠。
实际上，2015年年底，我们本可以拿到一轮融资，当时考虑到“战略新兴板”推出后，洋码头的估值可以翻一倍，我们就没有拿。正是因为这种“傲气”，让本可以到手的钱“黄了”。
现在想来，归根结底就是自己“作”。邵亦波很早就提醒我有钱就拿，我嘴上答应，但当真正面临抉择的时候，创始人的心态难以做到自己想象中那么“贱”。因为有些投资人给的估值不高，同时需要创始人接受抵押，对业绩也有很多要求，我们因为受不了各种条款最后就放弃了。
经历过这次挫折，给我最大的教训是，即使是“带着毒药的钱”也得拿，管它呢，活下来再说。
踩刹车的过程中，焦虑如影随形
为了活下去，2017年我们只好猛踩刹车，调整方向。
2017年初的员工大会仍历历在目。我当时给员工讲，今年的目标就是实现盈利，证明自己。实际上，潜台词是公司要裁员了。站在台下的一百多名员工接下来不得不离开，他们都是一起打过仗、上过山、扛过枪的战友，一起喝过酒的死党。我实在没忍住，哭了。
企业在踩刹车时，创始人避免不了进行“自我审判”，因为所有问题分析到最后都是因为创始人的决策慢了。我感觉自己要被摧毁了，这样的痛苦是无解的，我无法原谅自己。
在这段时间，我读了很多关于长征的书，学习党在延安时期如何统一思想、统一战线……这对于创业者来说非常有用。此外，傅盛的认知三部曲也对我启发很大。他认为只有认知足够清晰，心态足够稳，下手的动作才不会变形，最后事情才能水到渠成。
相对于踩油门，踩刹车更需要决心。扩张时，大家都很喜欢你，但当公司踩刹车时没有人喜欢你，因为注定会有人离开，你别无选择。
2018年，对于洋码头来说，依然是持续踩刹车的一年。当时整个外部流量环境很差，无论是做游戏、金融还是电商，日子都很难过。投资人绝望，行业绝望，连我们做营销的同事都觉得自己的职业生涯到头了。回头来看，我认为2018年是中国移动互联网最缺乏创新的一年，因为流量都被“锁”在了微信里，出现了虹吸效应。
我们再想带动一些新的商业形态却苦于没有触角，硬砸广告的成本很高，地推成本更贵，加上当时App Store也出现了问题，因此2018年我们基本没有做任何外部效果营销。那一年洋码头“黑五”大促的数据很惨，流量跌得一塌糊涂，对于最终的成交数据，我内心根本无法接受。
当“黑五”大促活动结束之后，按惯例最后一天晚上我们要复盘和庆功。考虑到团队的承受能力，我不能让他们知道我不认可这个业绩，还得压抑着内心的痛苦，表扬他们做得很好：你们一分钱广告都没投，就能做出这么好的业绩，完全靠运营实力。没办法，这是创始人必须要做的事情。
在这场“庆功大会”上，我又一次哭了。明白详情的人知道我为什么哭，不明白的人还以为是因为所取得的“小胜利”激动哭了。
踩刹车的过程中，焦虑如影随形，我们开始质疑自己是不是踩错了节奏和位置。譬如手里快没钱了，万一倒闭了怎么办?供应商的款项能否及时打?员工工资发不出怎么办……面对种种问题，我的经验是，创始人要懂细节和业务，因为调整战略时往往需要具备接地气的判断。
譬如，当公司决定裁员后，哪些人应该留下来、哪些人应该离开，这需要创始人具备很强的判断力，能够精准分析每位员工能贡献什么价值、每天在做什么事，他做的事和公司目标是否具有极强的关联性。这既是管理性问题，也是领导力问题。
踩刹车时即使再焦虑和痛苦，最终还是要关注事情本身。王阳明的心学讲求“格物致知”，面对困难要承认它，自己没办法化解也得承认它，这是你的边界。当一个人知道了边界也就知道了自己的渺小，最后还是得不断努力。比如员工工资发不出怎么办?我就厚着脸皮跑去问投资人借钱，再不好借也得尝试说服他们。
当开口说话的时候，我会找回一点安全感，因为自己还在努力，没那么糟糕，还是一个值得存在的人。就这样，我找到了一点点微光，慢慢从痛苦中走了出来。
把一个人“用好”比用“好的人”更重要
回过头来看，2018年重压之下，由于战略判断失误，我们做了一些不该做的事，这让团队的元气大伤：
一、通过小程序迎合微信，企图将整个APP小程序化。
为了这一业务，我们调动了三十多个精兵强专门来做，希望能够为公司开辟出新战场、新业务。折腾了半年却没有任何成果，这样的战略失误对组织影响非常大，很多员工带着内疚离开了洋码头。
后来，陈琪(蘑菇街创始人)点醒了我。他说，微信是工具，如果洋码头的交易闭环完全依托于微信生态，全面拥抱小程序，去掉后端的模式、产销、商品组织和流量分发过程，APP就要废了。
二、做品牌孵化，包括为品牌提供营销服务，做自有品牌等。
当年我们组建了一个小团队专门帮品牌商做中国的市场营销，一方面为了获取收入，另一方面也希望通过这一业务向产业链上游发展。
从能力和资源结构上，我们做了多年营销，有强大的合作伙伴资源，具备为品牌商提供营销服务的能力。这一业务我们也努力做了将近半年，推出了很多内容为品牌宣传，品牌商也愿意为此买单，但问题是最终没能提高产品的销量。
我们发现，品牌不仅靠营销，更要靠渠道，比如产品要铺1000家淘宝店，为品牌开通天猫旗舰店……对于洋码头来说，作为平台我们适合做流量分发，而不是分销的销售员。我们具有营销能力，但缺乏分销能力。因此这一业务没有起色，团队伙伴们感到很挫败，对内对外不停吵架，最终一堆人不得不离开，心里很受伤。
这次失败的战略尝试，让我更加清晰洋码头的组织基因究竟是什么，明确了我们到底擅长什么以及不擅长什么。
三、在组织层面，因为我对现有的团队缺乏信心，2018年初我跑到外面找了一个空降兵担任副总裁。他加入之后，将我原来认为还不错的员工裁员，整个组织元气大伤。
为此，2018年我对团队做自我检讨。当老板的人都有一个毛病，总觉得团队不行，其实都是自己作。经历这件事也让我对团队、对组织管理有了新的认知，即把一个人“用好”比用“好的人”更重要。
以前我们招人，面试20个人都通不过1个，我还跟HR说：对，就是要严谨一些。现在一个礼拜进不来人我就急了，因为担心活儿没人干。HR说，老板你现在对人要求太低了。我说，对事要求高对人要求低是好事。
2018年，洋码头战略决策出现了很多失误，好在我们对问题很敏感，解决问题的手段雷厉风行。这一年“黑五”大促活动结束之后，我们及时调整，迅速砍掉了几个新项目。2018年年底我带了一帮90后冲在一线，拉流量、做业务。
撕开一道流量的血口
2019年，我们观察到抖音开始迅猛增长，通过在抖音四五个月的测试和磨合，为洋码头引入了不少流量。这一年我们和牛肉哥等几个抖音达人合作得很好。在直播方面，我们做了一年之后也收获了不错的效果。凭借抖音短视频的红利和直播的势能，洋码头撕开了一道流量的血口。
2019年，在人员没有增加，基本没有烧钱的情况下，我们的收入获得了翻倍增长，实现了全年全面盈利。
值得一提的是，这种创新能量并不是来自BAT。BAT家里已经“彩旗飘飘”了，创新的动力不足。移动互联网新力量的迸发，根本原因在于中国的人口基础庞大，总有人“不安于现状”，希望通过技术驱动或模式驱动来突破巨头的牢笼。
如今，经历了起起伏伏之后，我们即使踩油门也会感到焦虑，因为害怕失控。
中国所有倒下的电商，没有一个因为竞争而死，都是因自身经营效率不高、烧钱没有沉淀，抑或本身商业模式不靠谱。中国市场足够广阔，用户和消费量非常庞大，电商之间的竞争并不是存量博弈或者零和游戏。
这些年，独立跨境电商平台不断倒下，唯独洋码头像“奇葩”一样活了下来。洋码头能活到今天，我总结核心原因在于“踩对了点”，在该增长的时候毫不犹豫地投入，实现了高速增长，在该收缩的时候迅速收缩。此外，无论战略出现怎样的失误，我们一直坚持做C2C模式，这是洋码头能够活下来的根基。
经过十年发展，洋码头练就了将碎片化、零散、边缘化的资源进行整合，并有效地组织在一起进行变现的核心能力。在我们眼中，只要是资源就都是钱，再小的买手我们也愿意和他玩，犄角旮旯的网红我们也愿意合作。从这一点可以看到，洋码头的底层价值体系是利他——我们希望卖家在洋码头生意做得好，用户能买得到快乐。
在商品结构上，目前洋码头和天猫国际完全不同，我们的产品琳琅满目。天猫国际则以功能性为导向，更强调品质。我们致力于将中国的中产消费、品质消费需求与全球独立设计师们的商品匹配起来，为中国消费者们个性化的需求提供多元化商品。
从战略规划上，现在洋码头每年的策略都有所不同。所以，现在我已经不太想三五年之后的宏观战略了。从哲学流派来讲，我们更关注活在当下，把当下的事情做好。
随着中国消费下沉及城镇化进程推进，三四线用户海淘的需求增长很快。接下来，我们将在重庆布局线下新零售，未来将以重庆为依托，作为西部地区面向东南亚、中亚及南亚市场的枢纽。
知世故而不世故
一位朋友评价我是“孤独的斗士”。他问我跨境电商这个行业别人都看不上，没什么大未来，你为什么还要做?
实际上，2016年，中国大陆游客境外消费总额就达到了2610亿美元，居世界第一，这一数字的背后是庞大的消费需求。然而，2019年，国内所有的跨境电商平台营收加在一起也不到1000亿元。因此，我坚信跨境电商这个赛道足够长，洋码头现在的“个子”还小，还可以继续长大。
十年前“长征”出发时，我还是一个精致的机会主义者，想着做一家公司能上市，或者卖了套现，即使失败了也可以回去打工，做职业经理人。现在谈不上理想主义，也谈不上革命浪漫主义，但是我对当下的路径和目标会有更大的欲望。这应该算是有一定要求的现实主义者，路径是现实的，目标也很现实。
创业这么多年，我感觉自己心力方面成长了不少，变得更加淡定了。按王阳明的话，就是看事物更加辩证，不再那么极端了。早些年创业，感觉自己“苦大仇深”，现在我的状态是快乐至上。这一转变背后最大的原因是洋码头开始赚钱了，我们终于证明了自己的业务价值。
所谓，知世故而不世故，处江湖而远江湖。
