文/陈春花知室联合创始人
活下去是企业在危机中的基本选择，也是最表征的判断标准。保有现金流是企业能够活下去的核心关键，甚至对很多中小企业而言是生死攸关的根本要求。
获得良好的成本能力是企业保有现金流的关键因素之一，而在危机之时，我更强调的是挑战极限式地降成本。
在平时良好的经营环境下，很多企业比较强调扩张。但面对像疫情这样不稳定的环境时，企业更需要的反而是怎样调整自己的发展模式，把那些没有质量的增长以及损耗拿掉，优化亏损业务，保证现金流不断。
在此过程中，最重要的是企业要有能力帮助自己渡过难关，挑战极限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度还要大。
“挑战极限式地降低成本”是1997年亚洲金融危机的时候，三星为了自救提出的，它意味着以下三件事：
第一，杜绝一切浪费。
企业在顺境时，管理中会有很多浪费成本的地方。比如会议成本，很多高层为了证明自己忙，喜欢开会，会议让所有人停下正在做的事，这是巨大的浪费。
再比如流程成本，本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决。一个流程走下来要至少经过三个人，同时还要三四天的时间，这也是一笔很大的浪费。企业需要简化流程，提高效率。
第二，停止亏损业务。
以前宽松的时候，某个业务亏损也没关系，未来还有机会。但危机到来，企业在现金流紧张或者没有现金流的时候，这些亏损业务需要停止，企业已经没有资源和空间去支撑亏损业务。
第三，尽快找到有效业务流。
减掉一些东西的同时，还要增加一些东西，通过关注真正的顾客价值，产生当期的现金流进来。企业可以在业务上做调整，在好的业务方向上让成本的效率更高。
在挑战极限式降低成本时，一方面要严控资金、效率;另外一方面，企业可以通过业务价值“加减法”，针对业务价值进行调整。
这也是企业获得现金来源的一个有效途径，可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。
在逆境中，很多企业提到降低成本，有一个关键词是裁员。但在我看来，企业在逆境中如何生长靠的是员工，而不是靠裁员。
降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
所以在危机中，核心在于怎么释放员工的能量，帮助企业渡过危机。就像在疫情危机之中，很多餐厅或零售都停滞了，但有一些员工给出了一些解决方案，通过当直播员卖货，贡献出自己的效率，给公司雪中送炭。
在不确定的环境下，员工对于市场及顾客的敏感度，有时会超过管理者。释放员工能量，依靠员工的创造力与行动力，往往能够获得更直接的笑脸。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机，完全在于企业能否提升员工的工作效能。
如何释放员工能量?企业可以采取五个行动：激发员工事业心、尊重员工的贡献、授权员工去改革、人先于利润、给员工自我发展的机会。
员工决定着企业的成本，如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实会相应降低。所以在危机时，优秀的企业会想办法留住员工，留住人才，甚至借助于危机，吸纳其他企业流动出来的更优秀的人才，让自己企业的人才结构更加优化。
这些企业很清楚：企业战略的实施需要更好的人才结构，企业的持续发展完全取决于人才本身。更明确地说，成功的领导者依靠的是，创造出一个良好的企业文化环境激发人们的力量。
