文/沈南鹏红杉中国创始及执行合伙人
让核心竞争力加分的秘诀在于细节
我们这批创始人很多没有商业经验，做携程是抱着对互联网的热情，后来发现不论是互联网创业还是其他，归根到底都是生意。生意都有门道和诀窍，就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。
创业第一年，携程网集中全力打通酒店订房环节，这是携程网的初级版本。相对订票，订房是更为简单直接的切入点。这种帮人订房的简单工作，或许是很多海归所不屑的，但是不要忘了，这里是中国，要服务的是中国大众。
后来做预留房服务，携程网也没有期望马上得到回报，但它保证了携程网的酒店订房业务在旅游旺季依然能够游刃有余，这是一种长期竞争力。
做携程3年之后，创办一家经济型连锁酒店的想法也逐渐形成。经济体在腾飞的时候，酒店行业的机遇是无穷的。如家从创立第一天起，就是准备上市的。当时进行了严格的市场调查，对于酒店模式、市场需求、价位等已经有了清晰的认识。
如家不像星级酒店有大堂、餐饮，而是借助周边成熟的社区服务，和当时的酒店管理理念完全相反。
如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的选址可以概括为“支线街路内行20米”，这样的酒店临近黄金地段，又避免了与开发商的正面竞争，缓冲了房地产价格飞涨带来的冲击，租期长达15年，成本非常确定。为了不和房地产商争地盘，一般会选3000—5000平方米的办公楼、招待所等行业闲置物业。拿到物业后，专门有一个团队跟着拓展队伍，根据自然条件进行灵活的房间划分并很快复制。
当时做如家的时候碰到这样一件事。因为我们有非常强的经营团队，很多人来找我们，希望我们管理酒店。有一些酒店与我们的定位不同，他们有一些是三星、四星级酒店，而我们的定位是经济型酒店。最终我们决定不做，这对品牌是一种稀释，我们不做这样的事情。
在传统观念看来这是不可思议的，为什么有钱不赚呢?但对我们来说，如果影响长期效益，有钱也不一定会去赚。在创业的时候，一定要有长远的眼光和有所为有所不为的决断力。
上市公司的股价无法控制，但可以不断把公司的核心竞争力加强。只要是金子总会发光，让核心竞争力加分的秘诀取决于细节。
拿数据说话
创业容不得你重新学习，竞争的环境会让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对个人成长极为关键，培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。
很多优秀的创业者或CEO利用基础科学的建模能力去比较分析竞争对手，优化产品战略，这无疑是最基础的工具和手段。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。
这些知识会帮助你分析企业是否健康。企业家需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，用真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避地关注数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等都是考核指标之重，无数据难以服众。
2007年初，我在重庆考察小天鹅项目的时候，中场休息逛到了楼下，发现一家位于商业区的餐厅正排着长队，远远甩过周边一众餐厅。半抱着好奇，我也排在队尾买了一份，味道不错。这家餐饮店正是3年后在纽交所上市的乡村基。乡村基店面门口排起的长队就是数据，代表人流量。
今天这个市场大家都懂，互联网需要的是用户规模和市场占有率，很多公司平均四五轮以后，才可以看到比较完整的商业模式。
在这样的竞争环境中，市场参与者应该有清醒的头脑，毕竟资金投入产出成本是要算账的，并不是更多的资本一定能带来成功的企业。
不要陷入经验主义的条条框框
企业初创期，每个创始人都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管是创始人还是团队，不可能什么都强，与其全才，不如专才。每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出，即便队员能力都不错，如果没有巨大亮点，初创期企业反而可能没有机会。
创始人要有独门武功，这门武功因行业而异，而这往往来自积淀，之前创业所积累的行业经验和领导经验很快就能转化成下一次创业的企业能量。很多人成功的因素是“加速发展”，例如，以前做SP、游戏的经验，可能对航空管家或酒店管家提供了很好的基础。
世界上没有天才，只有经验的积累才能让你有更好的感觉。这种感觉听起来很玄妙，但在现实生活当中是可以被磨炼和提升的。
这些人的优势在早期企业中非常重要，为了避免走弯路就要在大方向上有更好的判断力，但千万不要陷入经验主义的条条框框。创业者需要在现有经验值的前提下，保持对新产品的敏感度和创新度并寻找平衡点。创业不仅是创新产品，也要在消费者层面作判断。
过去多年红杉在早期投资的创业者包括航班管家创始人王江、美丽说创始人徐易容、美团网创始人王兴等，都是二次或三次创业，还有一些在创业型企业中担任高管的经历。他们走得更顺利、更快的原因是，已经对产品和运营等有了第六感。
产业地图论
我投资的选择标准和逻辑，是把行业图谱认真研究后，找到那些高速成长的。我会尝试寻找好的机会，但通常不会第一个尝试。我首先会观察，如果合适，则投资整个产业链，甚至是生态圈的打造。
首先是观察产业地图。不是一张产业地图，而是多张产业地图，比如O2O、金融、电商等。随着认知不断进化，地图也会不断完善。第一天看电商时，肯定不会想到原来打折产品销售是一个非常重要的切入点，也没想到有些领域可以做这么大。
2007年我们开始布局电子商务，从阿里巴巴到京东、唯品会、聚美优品、美丽说到蜜芽宝贝，电商知名企业我们几乎都参与了;2008年布局影视娱乐，投资了万达影院、阿里影业、博纳影视等;2009年开始投云计算大数据;2010年开始投O2O，从美团、大众点评网、饿了么到赶集，也占据了一定的市场份额，相关的物流行业也投资得很好，中通快递、德邦物流、安能、郑明物流等;2011年开始投了一批互联网金融……
重要的判断要素是尝试着去预见未来，可能出错，但得形成自己的独特判断，哪些是万亿市场，沿着这个逻辑去思考，你会很清楚地知道自己的投资重点在哪里。
我们相信未来创新非常重要的一个课题是怎么把科学科技的力量转换成真正的商业价值。传统的做法是跟科学家，尤其是有相当商业触角的科学家合作;我们也可以做“命题作文”，从产业上得到的需求，反过去问科学家要答案，这样的反向做法在海外科研中是非常重要的路径。
技术是护城河，资本不是
对于一个企业家而言，应该把心态放得更加平和一点，千万不要因为竞争打乱阵脚。
从此前的很多行业我们可以看到，有两到四家公司竞争，在O2O行业甚至有多家企业非常直接地竞争。这一点跟美国的差别很大。美国最近十多年崛起的公司，从推特到Linkedin都有一个非常有意思的现象，几乎每一个垂直行业或者每一种应用，一般很快形成一家公司独大，这些公司占据了市场70—80%的市场份额。
为什么没有创业者模仿这些领先的企业，他们明明知道这个市场很大，却并没有去市场分一杯羹?我的美国朋友告诉我，这种情况可以总结为180天现象。一个公司的产品发布180天以内，因为竞争对手还没来得及反应，你可以很快建立口碑和用户基础，于是在那个行业当中，竞争对手便很难赶超了。
因为你的产品有先发优势，在非常短的时间里，你可能在用户当中已经建立了很深刻的品牌和产品基本属性，于是你的竞争对手也就很难抄袭了。
当然，180天现象的背后，首先产品必须是原创，必须是那个创业者根据市场的独特理解，产生具有非常差异化的产品和应用，这些产品和应用是大公司还没有想到的。
随着移动互联网的兴起，创业的壁垒大大下降，每个人都可以建立一个APP来解决某一批人群的需求，这不应该是互联网创业的全部。从全世界范围来看，创新创业应该不仅仅拘泥于本国市场的消费需求，更多的应该是在技术创新领域带来的突破。
如果你的产品180天现象不成立，那么就需要思考，你的产品和技术是不是独家。移动互联网的进入成本太低了，今天我们看到的一些激烈竞争的行业，无非是产品的差异化。但如果每一个想法都是独创的，那么就会让你在相当长时间里建立壁垒，避免可能出现的恶性竞争。通过这种方法，而不再是通过不断融资建立自己的壁垒，我相信这是中国未来一批优秀企业应该具备的特征。
在移动互联网时代，180天现象太长了一点，移动互联网有机会在更短的时间建立自己的品牌优势。
未来，如果创业创新有什么变化，技术创新企业的比重会大大增加，模式创新还有低进入壁垒和相对同质化的挑战。全球性公司必须有一个重要特征，产品上一定是科技的创新，而不仅仅是模式的创新。
