今日头条创立的前一年半，整个业界没有人看好我们。当时我去见一些投资人，他们的问题都是：四大门户有多少用户?他们现在市值多少?这个方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功?
可能因为过去这个方向的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间，我一个月见了30多位投资人，见完经常会觉得自己说的与他们问的并不能很好地对上，我回去继续思考，怎样才能和他们讲清楚我要做什么，以至于有一段时间我说话太多失声了。
如今回过头再看这些年来的创业，关于如何运营一家公司我有一些思考。在我看来，创业其实同时在做两个产品：一个是为用户提供服务的产品;另一个产品就是公司，而CEO(首席执行官)就是公司、这个产品的产品经理。如何让公司这个产品运营得更好?我分享几点从今日头条的实践中总结的心得。
第一条，减少规定和审批。不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸、非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
第二条，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，可能需要市场部的同事都支持这个项目，在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
第三条，弱化层级与头衔。我们正面临着一个巨变时代，外部是不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼“老大”“某某总”“老师”等，这种称呼一旦出来，很多想法就不能涌现。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见，自己不能先说出来。
同时，我们内部没有头衔带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑，什么样的人配备什么样的办公桌，在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。
第四条，我们鼓励内部信息透明。我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO(首席执行官)沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一沟通，我经常会说，你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。
我们让管理层的OKR(目标与关键成果法)对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这件事，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。
第五条，构建一个好的内部协作系统。我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM(即时通讯系统)打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。
这样的实践在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
