文/张莹中国海洋石油集团有限公司财务共享服务中心珠三角分中心
传统财务共享中心的建设目标是将企业内部或集团内部分散的财务业务集中到专业化的组织或平台上，借助标准化的财务流程和系统，实现对财务数据的高效处理。传统财务共享中心可以整合企业财务资源，但是在流程自动化、风险监测管理、数据分析应用等方面的能力和作用有限。随着数字化时代的到来，传统财务共享中心已经不能满足企业高速、高质量发展的需要，迫切需要进行数字化转型，实现财务业务的自动化、标准化、智能化和可视化办理，以支持集团企业的发展战略。
传统财务共享中心存在的不足
运营效率无法满足数据的时效要求。传统财务共享中心主要依赖人工开展财务业务，缺乏自动化和智能化技术的支持。尤其是在处理大量烦琐和复杂的财务事务时，人工操作容易出现遗漏、误操作等问题，影响财务数据和信息的质量。例如，传统财务共享中心在报销处理、采购付款、销售收款等环节，大部分凭证仍需要手工编制;合规性审核、增值税对账、银行对账、报表编制等工作主要由人工处理，工作效率较低。这些问题不仅增加了财务共享中心运营的成本，也降低了财务部门的内部价值。
运营质量无法满足风险防控的要求。传统财务共享中心缺乏有效的风险识别和风险防控机制，难以应对内部和外部的风险因素，这导致了业务监督不力、内部控制薄弱、预警体系缺失等问题出现。例如，传统财务共享中心质量管理主要以“人”为主体，在质检程序中人为判定抽样重点及抽样比例，未建立科学、智能的抽样机制;风险提示及预警主要依靠经验积累，没有建立业务监测及预警系统，对异常情况或风险事件识别滞后，对业务运行的监督和控制不够精准、灵敏。这些问题增加了财务共享中心运营的风险，也影响了财务活动的合规性。
数据处理能力无法满足决策分析的需要。传统财务共享中心缺乏有效的数据治理体系和数据分析平台，数据采集、数据清洗、数据可视化等方面比较薄弱，难以保证数据的完整性、准确性、及时性和可用性，且财务数据和业务数据没有充分整合，导致财务信息的业务贴合度差、决策支持作用不足等问题。例如，传统财务共享中心主要通过人工采集数据，无法满足大数据的采集需求，如果需要更新某些数据，则需要重新采集和录入，数据处理能力有限，数据分析效率低、成本高。这些问题不仅限制了财务共享中心运营的智能化水平，也影响了其进行价值创造和战略支持。
智能化财务共享中心的发展方向
利用数字化技术和工具提升共享运营效率。财务共享中心要想实现财务业务的自动化和智能化处理，应当充分应用数字化技术和工具，以减少人工干预和错误出现，提高处理速度和准确率。例如，使用流程自动化机器人(RPA)代替人工执行标准化、规范化的财务流程，包括但不限于银行收付款单自动核对、发票自动开具、报表自动出具;使用智能识别技术(OCR)识别并提取各类财务单据的关键信息(金额、日期、税号等)，随后进行数据匹配和校验。这些技术和工具可以降低财务共享中心的人力成本和运营风险，同时提升财务共享中心的服务水平和客户满意度。
建立风险识别和风险防控机制，提升运营质量。智能化的风险识别和风险防控机制可以帮助财务共享中心及时发现和有效应对内外部风险，保证财务共享中心的合规性、稳定性和可持续性。例如，使用异常检测技术对运营数据进行实时监测和比对，识别出与正常模式不符或超出阈值的异常数据，并及时报警。使用智能审计技术对财务共享中心执行的各项业务流程进行全面、深入地审计，生成审计报告和建议，并聚焦内控风险建立智能抽检模型，形成监督闭环。这些技术和工具可以提高财务共享中心的质量管理水平和风险防控能力。
建立数据治理体系和数据分析平台，赋能企业管理。数据治理体系和数据分析平台可以帮助财务共享中心对海量数据进行探查、接入、处理、加工、服务以及维护，为企业提供高质量的数据分析，支撑企业的数字化转型。例如，财务共享中心使用数据分析技术可以实现报表数据的自动汇总和分析，及时生成并发布各类财务报表，以满足管理层和监管部门的信息需求;数据可视化可以借助图表、仪表盘、报告等形式展示数据，直观地反映企业的经营状况和财务状况，发现潜在的规律和趋势，预测未来可能出现的风险或机会。通过数据分析平台将不同源、异构的数据进行整合，实现同行业、同板块的成本对标分析，提供成本控制和优化的建议。这些技术和工具可以提升财务共享中心的决策支持能力，同时也能促进财务共享中心与业务部门之间的沟通。
财务共享中心数字化转型要点
以客户为中心推进转型。财务共享中心数字化转型要以客户为中心，通过数字化技术加强与客户的联系，并挖掘、分析客户的需求，优化自身的产品和服务，增强客户满意度。例如，财务共享中心可以利用大数据、人工智能技术，实现客户数据的实时采集、分析和反馈，将数据分析结果展示在管理层的智能穿戴设备上，使其可以随时随地了解生产经营信息，提高客户体验感和忠诚度。这样，财务共享中心不仅能够提供高效、准确、安全的财务服务，还能成为企业战略决策的参与者和推动者。
构建数字化转型实施路径。数字化转型过程复杂，需要改变传统财务共享中心模式，制定全新的数字化战略，有效利用技术和人力资源优化运营质效。例如，财务共享中心可以根据自身的业务特点和发展目标，选择合适的数字化转型模式和智能化应用，但必须紧贴业务，且有清晰的降本、增效、提质目标和实施规划，避免数字化转型工作出现割裂、推进失序、进展缓慢、对业务支撑不强等问题。同时，财务共享中心还要建立数字化转型的监测和评估机制，及时跟踪和反馈转型效果，从而调整和优化转型策略和措施。
激发员工数字化意识。数字化转型需要全员参与，财务共享中心要激发员工的数字化意识，培训员工掌握数字化技能，引导员工积极参与数字化转型。例如，财务共享中心可以通过组织数字化培训、分享数字化案例以及设立专项奖励等方式，提高员工的数字化认知和能力，培养员工的数字化思维和创新精神。此外，在数字化转型过程中，财务共享中心还要重视员工的情感管理，关注员工的心理状态和情绪变化，及时消除员工的担忧和恐惧，增强员工的信心和归属感。
财务共享中心从传统转向智能化，是一种必要且有意义的转型升级，既能满足集团企业财务规范化管理的需要，又能符合大数据时代对企业数据处理能力、整合能力不断增强的要求。智能化手段可以为财务共享中心提供技术支持和发展机遇，帮助财务共享中心实现流程自动化智能分析等功能，提高财务数据的质量和时效性，防范各类财务风险;智能化手段还可以为财务共享中心提供新的转型路径和增值空间，帮助财务共享中心实现管理会计转型，提供决策支持等财务增值服务。因此，智能化财务共享中心建设能够推进企业数字化转型，但是转型过程中，需避免转型目标不明确、路径规划缺失、员工数字化意识淡薄等问题。
