文/姚思旭 湖南师范大学
在企业经营管理中，员工激励是一项重要的工作，通过激励机制充分发挥员工积极性有助于企业提升竞争力，从而达成短期或长期战略目标。
在常规的激励机制中，薪酬激励必不可少，但仅仅依靠薪酬激励是不足以调动员工工作积极性的。在具体的人力资源管理中，创造性地引入马斯洛的需求层次理论，探寻出一条薪酬激励之外的，可以发挥协同作用的激励机制有一定的现实意义。
企业员工的需求分层
马斯洛经过对人类相关行为的一系列研究，形成了我们熟知的马斯洛需求理论。在理论中，他将人类的需求从高到低分成5类，分别为：生理需求、安全需求、社会交往需求、尊重需求以及自我实现的需求。
从这个需求模型中我们可以看出，马斯洛认为需求首先要满足人类所诞生的先天需求，而只有当这些先天需求譬如生理之类的基础需求满足之后，人才会转而去想更高级的，比如“自我实现”的需求。
马斯洛同时还指出，基本需求才是人类行为形成的主要影响者。当某种需求无法满足时，人就会产生诸多不良情绪，相关行为的诞生就是为了对抗这些不良情绪，从而达到一种满足感的实现。
同理，企业行为的定义与此类似，不过它的需求服务群体更大，覆盖了整个员工层面。为了满足企业利益，它要努力消除所有员工的不满足感，让员工的行为与企业自身发展目标相符合。
对这些员工而言，首先是生理需求的满足。这样的需求就是满足自身生存，基本上都可以通过物质激励手段来完成。
下一个是安全需求，具体到员工而言，就是工作环境是否安全。当工作环境安全有所保障后，工作状态和工作的稳定性也涉及到安全感的满足，一份相对来说时间较长的劳动合同就能解决员工的安全感需求。
社交需求是对于朋友同事是否能友好相处的需求，在员工的视角上，不论是生活中与朋友还是工作中与同事之间的交往，都需要友好相处。
尊重需求是满足前面几种基本需求后，衍生出来的精神级别的高级需求。一般分为内部尊重和外部尊重，内部尊重也就是自尊，体现为员工有才华有能力完成自己的任务;外部尊重即为追求外界的权利地位，员工通过完成自己的任务来赢得别人对自己的积极判断与评价。
自我实现需求是马斯洛需求塔的最高一层，员工们经过不断努力与施展才华，最后真正成为自己眼中所期望的人物。
企业激励机制现状和问题
长期以来，企业对员工的评价体系是不科学也不够全面的。具体表现在以下方面：
其一、企业内部对员工激励的评定体系还是老套路。企业规模、岗位工作、工作难度都应该成为激励的判定标准和考评依据，但是这些指标在实际操作中并没有得到适当体现。大企业和小企业一个样，不同岗位一个样，技术员和保安一个样，这样的评判标准是需要与时俱进，作出及时优化与完善的。
其二、对员工激励的范围限制也导致了激励机制难以为继。有些岗位应该相应降低限制标准，从实际情况出发，根据员工本身的能力进行判定，而不是机械地只看是否能满足僵化的评判标准。
其三、激励形式和手段单一。企业对员工的激励基本上都是奖金、节假日福利这样过于物质化的奖励，这样的奖励只能满足前面几项需求，精神层面的更高需求无法被满足。这是导致整体激励效果较差的主要因素之一。
其四、激励的公平性不足。在企业中，岗位多种多样，指定奖励机制的时候管理层应该考虑到它们之间的差距。比如，工作难度和强度都不尽相同，如果采用一刀切的奖励机制，可能会让员工觉得劳动与回报不对等，从而加剧其不良情绪，让管理人员处于一个尴尬的位置上。
非薪酬激励的几种形式
针对当前企业中普遍存在的激励机制问题，我们基于马斯洛需求理论，重点在安全需求、社会交往需求、自我实现需求等更高层面，提出对于员工进行非薪酬激励过程中的一些措施和建议，具体如下。
基于安全需求的非薪酬激励。
第一、确保工作环境的安全性。对于一些需要在一定危险环境下作业的员工，应做好前提准备，比如做好安全理论与实际操作培训，明确工作中可能出现的危险环节，做好预防措施。同时，企业也要加强对这些工作环境的监管，最大程度保证设备等不出现问题。
第二、尽可能避免过于短期的劳务合同，有条件的企业要通过长期雇佣甚至终身雇佣的方式，使员工安心工作，实现企业的长远战略目标。
基于社会交往需求的非薪酬激励。
利用工作之余的时间，开展文体类活动，促进同事之间的生活交流。或者开展职业技能竞赛，使员工之间可以相互查漏补缺提高职业能力，同时加深彼此的交流。也可以开展与其他单位的联谊活动，但要把握好一定的限度，以免泄露公司机密。
基于尊重需求的非薪酬激励。
员工在尊重需求上的满足，应主要从对其工作能力的肯定上入手，在其工作中有闪光点的时候不吝惜夸奖，但这种表彰不能仅仅局限在私下，而是要让这样的奖励被其他员工了解，让员工有一种感觉，只要工作出色就会赢得老板的尊重。而且会让所有人看到自己工作上的闪光点。
提升尊重需求可以通过以下举措来实现：
第一、定期举行表彰大会。管理者将表彰运用到平时。人类行为学家约翰-杜威说：人类本质里最深远的驱策力就是希望具有重要性，希望被赞美。企业的管理者应该多发现员工的闪光点，在大会上重点表扬这些闪光点，肯定员工在工作过程中的进步和优点。同时，家属在生活工作中给予员工的支持我们也要注意到，感谢他们在生活中的付出。
第二、培训方式合理化、多样化。优秀员工可以在保留薪资的基础上，去进行职业技能进修，提升个人价值。另外，组织优秀员工，让他们将自己的工作经验进行总结，传授给新进员工。通过这样的良性循环，让其他员工也能凭借自己的努力获得优秀员工的称号，从而赢得所有员工的尊重。
第三、分级化对待管理。业绩出色的员工在工作环境与设备上，可以得到相应的优待。比如在办公用品和设备的颜色、办公楼层等方面都可以让优秀员工优先选择。为企业做出特殊贡献的员工可以使用特定颜色的设备，凸显自身的贡献，同时可以在特定的楼层开展工作。更好地享受工作环境上的优越。
这样既奖励了优秀员工，同时也激发了其它员工的内在动力，使其更加努力地工作，也让优秀员工感觉到一丝压力，想要维持已有的地位和荣誉，就需要投入更大的努力。
基于自我实现需求的非薪酬激励。
第一、给予员工足够的成就感。对不同员工，根据其能力布置相应的任务。对那些在工作中进取精神较强的员工，可以给他们设定比较难的工作任务，让他们通过自己努力完成，在工作过程中也可以充分施展他们的工作才华，展现其与众不同的能力。
第二、适当的授权。员工可以借助授权增加处理工作的权限，可以更好地针对不同情况做出决定，而不用被动等待，错失良机。这样一来，员工的主观能动性得到了充分地发挥，可以更好地处理工作中可能遇到的突发情况，有效降低其所带来的风险。
第三、工作岗位适当轮换。在保证企业效率不降低的基础上，对企业不同岗位的工作重新设计和匹配，剔除无效环节，即便是扁平化的组织结构也可以人尽其才。让员工可以对其他岗位有所了解，明确整体工作架构，同时也掌握了新的工作技能。这样还可以维持员工对于工作的新鲜感，让他们充满探索精神，有利于维持员工的工作热情。
总而言之，非薪酬激励有着薪酬激励所不具备的优势和特色，但非薪酬激励想要有效发挥作用也离不开薪酬激励，二者应相互配合，发挥协同效应。薪酬激励负责满足物质上的基础需求，而非薪酬激励负责精神层面的高级需求，两者的协同可以全方位满足员工的一系列需求，从而减少企业人力资源管理中的问题，更好地实现企业战略目标。
