文/木一 商业化第三方独立观察者
2008-2015年我一直在创业，经历过三家互联网公司，涉及的主要业务包括O2O团购、网络招聘、K12教育等。从刚毕业不久就创业，到现在我已经成长为一名创业大叔了。
创业有失有得，整体上看是不成功的，因此我把自己定义为一个“连续不成功创业者”。无论是创业期，还是后来参与其他项目，产品经理都是我的核心角色，而商业化产品是我投入精力最多的方向。
创业的时候要考虑公司生存，打工的时候要为商业化指标负责。这一路走来，我深度参与了多款产品的商业化策略设计、系统设计、产品运营，也因此成功把自己打造成了一个打杂的产品经理。
在商业化场景越来越多元化的今天，一款产品要成功完成规模化变现，靠的是系统化、链路化的整体设计，涉及到的知识面比较广，商业设计能力已经成为了商业产品从业人员的核心能力，也直接影响商业化的成败。因此，我的理解是：杂不等于乱。
无论你做产品设计、产品运营、还是其他相关岗位，基于当前岗位所需要的核心能力，进而做商业化链路上下游的认知及能力拓展，对于职业发展都很有帮助。
需要说明的是，我把不同业务的变现产品统称为商业化产品，其中包括广告、会员、增值服务等通过用户资源变现的产品，也包括了类似SaaS软件这种能够直接变现的产品。
最近几年我一直保持复盘思考与行业研究，试图有更完整、更深刻的认知商业化和认知变现，使得自己在未来少走一些弯路。
商业化的本质是资源洞察
商业化的第一步，可能有人认为是需求洞察——因为商业化的目的就是要卖产品，搞清楚需求才可以设计针对性的产品进行售卖。
但我的认知是，商业化的本质是资源洞察，当然过程中也要配合需求洞察。说得直白点，商业化往往基于你有什么可以售卖的资源，这些资源都是产品产生的价值资产，比如内容、流量、数据、功能等，进而锁定变现产品方向。
比如，我们做O2O团购，刚开始流量不大，更多的是帮商家出货赚佣金;后来商家多了，流量也大了，我们发现还可以卖广告——从流量到广告，就是典型的资源变现。
这样的例子互联网行业数不胜数。但如果按照营销思路去挖掘客户需求，不注意与现有资源的转化关系以及协同效应，往往得不到好的商业化效果。
有段时间我们售卖了一些满足客户需求的其他产品，虽然赚了些钱，但对主业增长帮助很小。现在想想，有时候为了生存也没办法，这也是我认为商业化与市场营销的一个区别。
市场营销学认为，营销的本质是需求洞察，以满足客户需求为最高优先级。但如果营销思维在商业化策略设计中得不到合理的平衡，就有可能入坑。
美图公司曾经做过很长一段时间的手机业务，满足的是爱美人士的拍照需求(基于用户洞察)，也创造了高额营收。但手机不是美图App资源的直接变现，无法与App真正形成规模化协同，手机用户占比太小。加之手机迭代成本很高，一线厂商竞争激烈，后来美图将手机业务嫁接给了小米。
因此，资源洞察是互联网产品实施商业化的第一步，需要进行专业的资源评估。比如流量资源怎么评估、内容资源怎么评估、功能及数据资源怎么评估等。
在成功做好资源评估后，基本就可以锁定商业化方向了。比如，流量资源(广告位)可以接入广告变现，还可以接入电商来消耗流量;如果内容或者功能资源有增值价值可挖，可以设计会员产品或者订阅产品变现。
如果用户有其他额外的消费需求，而我们提供的变现产品又能很好地结合现有产品资源，就可以实施变现。比如Keep、咕咚等运动App售卖智能化装备，就与健身大数据形成了协同效应。
当有了规模化用户，随便卖点什么都能把钱赚了?
基于我的个人经验，并结合行业研究，分享两个我认为有价值的产品精准定义逻辑。
一款变现产品需要跑通“人、货、场”才能被精准定义
这里不是指变现产品的孤立跑通，而是要与宿主产品或者所在平台协同跑通，尤其是针对2C变现。之所以叫“精准定义”，意思是我们一定要搞清楚围绕这款产品的核心变现逻辑。
以抖音的直播电商场景为例，可以将电商看作一个大的变现产品，如果仅从直播间孤立场景看，“人、货、场”相对比较简单，但有很多不可预测性——比如直播间的流量哪里来，主播的粉丝哪里来等等。
为了促成直播电商的成功，抖音平台提供了一系列协同支持。比如，抖音的内容推荐机制让主播能够触达更多潜在粉丝，抖音为直播间提供多种用户进入方式、完整的商品展示及交易流程等。
这样就精准定义了电商这个变现产品，直播间也因为与短视频平台的深度协同(跑通)，而使得电商变现效率得到保障。
设想一个比较糟糕的情况是：将电商业务植入到一个中低频的产品中，虽然用户规模很大，但流量支撑不足，又没有直播间这样的强力变现场景支撑，过于依赖电商自身的营销，那么这种变现策略是很难成功的。
我曾经有个错误认知(估计也有一定的代表性)：当有了规模化用户，随便卖点什么都能把钱赚了。但事实上，并非如此。
针对2C类变现产品，比如卖会员、卖电商、卖增值服务等，简单总结以下三个要素可能面临的问题或者风险，这也让我们对一款全新变现产品的定义保持谨慎。
人：如何从海量用户中匹配出目标消费者并高效触达?产品形态(频次、时长)如何影响用户消费水平?这里就需要深度洞察消费需求。
货：如何提供更符合用户期望的付费产品?为目标消费者提供付费产品，一定要考虑当前的用户心智。比如你一直是一个修图工具，突然有一天问用户你买面膜吗?可能有人会买，但如果大部分人对你卖面膜没有认知，这种用户心智教育的成本会非常高。
场：如何构建全链场景以实现用户购买?需要对用户消费过程的关键场景进行强干预，而不是生硬地给个商品购买链接。典型的电商消费过程是这样的：内容推荐→粉丝关注→持续种草→直播间观看→带货成交。也因此，内容平台电商化(比如抖音)与电商平台内容化(比如淘宝)是两个很明显的平台演化趋势，本质都是通过升级产品形态延伸对消费链的场景覆盖。
一款变现产品要跑通财务模型才能被精准定义
当公司具备多款变现产品的时候，一般都会通过建立财务模型来制定每款产品的商业化策略，尤其是面向2B变现。
在这个模型中，每一款产品都有自己的变现定位。比如，有的产品是通过薄利多销引流，有的产品是通过高价值和高服务获取高利润。一般来讲，一款产品很难做到既是流量产品又是利润产品，每款产品贡献的营收及利润都是不同的。
以下是通过财务模型进行产品定义的三个关键点。
产品定位及营销策略：每款产品都需要找到自己在财务模型中的定位，即为整体营收及利润目标的实现贡献了什么价值，并据此制定营销策略。这里的营销策略要注重客户洞察、产品包装、推广及售卖策略等方向。
预算及资源分配：公司需要将预算及资源，比如流量资源，合理地分配给不同的产品，进而让所有产品的整体投资回报率达到最大。
产品间复购转化：多款变现产品的情况下，需要将产品分层营销，通过挖掘客户在不同产品之间的延伸需求实现复购其他产品。
客观来讲，商业化资源评估及产品定义很多时候是一项战略规划工作。对于一款互联网产品，完成了这两者，就可以继续推进产品生命周期，并进入更加落地的细分工作。
同时，商业化是一个相对较大的概念，整个过程覆盖了变现产品从0到1的研发周期(规划、设计、研发、测试、上线等)，也覆盖了从1到N的市场周期(定价、包装、运营、销售、服务等)。
商业化从业者的关键素质
在以往的互联网公司招聘中，“商业化”更多地被用在广告变现场景，但近几年它面向的变现场景已经非常多元化。
如果从变现产品类型来区分，我不倾向于“商业化产品”单指广告，而更多针对泛化类型的变现产品。如果从职位类型来区分，商业化从业人员的目标岗位更是越来越细分。
基于我本人的实际情况，并结合企业招聘信息调研，我总结了四个商业化从业人员的关键素质供大家参考。如果硬要匹配，这四种能力的具备，对于商业产品经理与商业化运营人员的帮助最大，其他岗位也可以借鉴。
策略能力
我所理解的策略分为两种：一种是宏观的商业化策略设计，比如是否要接入一个新的变现场景，可行性如何评估，变现效率如何评估等。另一种是微观的商业化策略优化，比如在商家列表中，如何通过更合理的策略让商家精准匹配到目标用户，从而提升成交率。
对于前者的能力，比如一位广告产品经理，职业生涯前期更多是聚焦广告变现，这个时候他的广告变现能力基本就等于商业能力。
但因为广告在不同的互联网企业所占的业务比重不同，还可能延伸出其他变现场景及产品，这个时候就要关注流量在不同场景的变现策略，比如内容变现、电商变现等，以及变现效率(首先要覆盖变现成本)。
对于前者的典型使用场景有：第一，直觉判断，是指具备了良好的策略认知后，直接判断各种商业化策略的可行性和风控点等。第二，逻辑分析，是指具备一套结构化方法以实现商业化策略分析以及产品规划。
产品能力
产品能力是商业产品经理岗位胜任的基础能力，也是大家最熟悉的能力。当然，这种熟悉也可能存在片面性，即产品经理可能相对熟悉自己所在岗位的能力要求，而对更多关联岗位甚至更高级别的管理岗位的能力要求并不熟悉。
如果能够对产品的全链路有所了解甚至熟悉，那么就可以更好地与周边岗位沟通甚至参与管理。
业务能力
从产品商业化的角度来看，商业产品经理需要熟悉业务逻辑，即具备一定的业务能力。
业务能力主要体现在两个方面：第一，需要熟悉本公司的业务逻辑;第二，需要熟悉本行业的业务逻辑。
从商业产品经理的招聘信息中，我们经常可以看到对业务经验的要求或者优先权。
用户产品经理也需要懂业务，但与商业产品经理是有差距的。公司对商业产品经理的业务要求往往是专业级的，因为他直接关系到一款产品或者业务线的变现目标达成，甚至级别高的产品经理要为整条业务线直接负责。
技术能力
对于产品经理是否应该懂技术这个问题，我相信产品经理都有发言权。一个熟悉技术逻辑并且能够懂得用技术语言交流的产品经理，应该是技术团队最喜欢的人。
