文/何仲凯瑞丰银行人力资源部
从农商银行多年的绩效考核实践经验来看，绩效考核体系没有“好坏”之分，最关键的是要结合农商银行自身的发展阶段、战略目标、经营环境和客户需求来设计绩效指标体系，并进行针对性考核与管理，才能达到合理配置资源和有效开展内部激励的作用。
众多实践表明，农村商业银行战略落地的关键在于绩效指标的设定，基于战略目标的指标分解，科学设定各层级的绩效指标，使战略目标传导至全行每个层级、每位员工是业务发展的关键，也是绩效管理的基础。合理设定绩效指标，能够充分调动员工的积极性，让员工化压力为动力，激发企业的活力，反之将不利于整个组织的发展。因此，从个人到团队再到组织的绩效指标，既要合理设置又要能激发员工的潜力，让整个组织形成最大合力。
农商银行绩效指标设定不合理的原因
当前，农商银行的绩效考核虽取得了一定成效，但与先进的商业银行相比，仍存在较多问题。较为突出的一点，如指标设定不合理，导致绩效成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。因此，指标的设计合理性直接决定了绩效的效果，而导致绩效指标设定不合理的原因一般有以下几方面：
1.支行绩效指标与战略决策两层皮。
很多农商银行绩效指标的分解是从结果到结果，如2022年存款目标是新增100亿元，将100亿元按规模大小平均分配至各家支行。这样的分解，不是基于目标达成的策略分解。策略是每家支行协同作战的打法，有了打法才会有排兵布阵，才会有A类人才放在A类岗位服务好A类客户。
同时，不少农商银行的战略目标是基于顶层的决策，因为顶层管理者既具有高瞻远瞩的战略眼光，又直面激烈的竞争环境，因此具有更加前瞻性的思考与统筹性的考虑。但这样的顶层决策往往上下不契合，中层或基层难以企及领导的高度，会产生更多的不理解、不认同与不配合，很难达到战略共识。
2.部门绩效指标与关键成果不链接。
大部分农商银行职能部门指标来自部门的职能，而部门的职能又来自过去的总结提炼，并没有从价值链的角度判断。因此找到每个部门的内外部客户，从客户需求角度看待每个部门的价值贡献，从而建立基于价值链贡献的部门关键成果，才是解决问题的根本。
所有部门协同的目的是为外部客户创造价值，也就是说，内部所有部门的产出，是让客户能够体验到好的产品与服务。从价值链的角度，每个部门存在的价值和意义是自己能够独立创造价值，并且有客户愿意买单，从而建立绩效评估的标准。只有这样才能实现绩效指标，客观衡量每个部门的有效产出，即关键成果的目标。
3.整体绩效指标与过程驱动不咬合。
阿基米德曾说过：给我一个支点，我可以翘起整个地球。而农商银行的绩效指标也要成为支点，才能助推关键战略目标的达成。大部分时候我们在分析绩效结果时总是强调客观原因，竞争对手利率过低，产品比我们丰富，人员素质更高，导致绩效结果的失利是必然的。如果从前置性要素分析，就会找到撬动关键成果的驱动要素，将驱动要素转换成绩效指标时，结果是否会出现逆袭?
农商银行要充分发挥
绩效考核“指挥棒”作用
在不同的组织架构模式下，农商银行所用绩效指标体系有所不同，应该充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，通过灵活的指标体系设计，使其在发挥组织架构模式优势的同时，弥补其在横向沟通协调上的不足。
比如，为促进整体业务积极性，强化中后台的服务支撑功能，可以将中后台指标与前台进行一定比例的挂钩;为加大各层级的利润贡献度，可以建立以利润、基础金融与核心指标为主的绩效指标体系，按利润创造与贡献大小拿薪酬，并与基础金融与核心指标完成情况挂钩考核。
农商银行在进行绩效指标设定时，需要站在全局的角度、站在当前战略目标的角度考虑，才能最大限度发挥绩效考核管理的核心作用。基于以上因素，农商银行突破以往考核模式，逐步建立以战略导向为核心的绩效考核指标体系。
支行绩效指标设定
作为直接承接总行经营管理和业务发展任务的管理机构，农商银行各支行受总行直接领导，对辖区的各级网点行使管理职能，并对其经营业绩负责。因此，对支行的绩效指标设定，一般建立以效益指标、市场指标、资产质量为核心的三位一体的指标体系，以促进支行业绩的可持续发展。
以农商行某支行绩效指标为例：
随着监管环境及经营理念的改变，农商银行的经营模式逐步由追求规模的粗放型向强调质量效益的集约型转变，与之相配套的绩效考核也逐步由以利润最大化为核心的盈利能力考核向以价值管理为核心的综合效益考核转变。因此，各支行的指标设定，在以上三位一体指标体系的基础上，农商银行逐步尝试多项创新举措，推动支行业务稳健发展。
1.实施“薪酬包”考核。根据各支行利润及基础性存款增加等业绩，按一定比例核定支行薪酬包，支行员工薪酬与利润、存贷款等绩效指标完成情况进行捆绑;支行行长按利润与规模设定基本年薪，最终薪酬与绩效指标完成情况挂钩;提高营销人员利润奖励比例，对存量利润与增量利润实行不同奖励比例;理财经理考核突出基础性存款、财富中收、客户集聚等绩效指标，以利润创造多少确定绩效薪酬。
2.加强“公共池”管理。支行行长为“公共池”管理第一责任人，对支行行长设定公共池基础比例要求和利润门槛要求，并以利润奖励薪酬挂钩等形式纳入考核;支行加大“公共池”管理，按营销人员实际贡献设定挂钩比例。
3.强化“自主性”考核。鼓励机构负责人做业务，对机构负责人考核做调整与简化，以机构自营业绩、团队业绩、机构负责人自营业绩作为指标考核核心;其他岗位人员根据自身岗位工作、KPI指标来设计制订。
部门绩效指标设定
农商银行总部一般分为前中后台三类部门，各部门职责不同，对全行经营管理和业务发展的贡献度也不一样，因此对各部门的指标体系必须是客观准确的，通过科学、公正的奖惩措施，充分调动各部门员工的工作积极性，最大限度挖掘各部门的经营管理潜力，保证整个组织战略经营目标的实现。
大多数农商银行或多或少都经历过“前中后台部门绩效指标难以平衡”的尴尬，这些痛点已逐渐成为农商银行全面推行绩效管理的阻力之一。究其原因，是前中后台绩效考核指标的平衡性问题，需要从系统上进行整体把握，从细节上慢慢琢磨。
部门绩效指标的设定是一个系统思考的过程，绝不仅仅是多个指标的堆积或工作的总结，是建立在指标之间的既相互支撑又相对独立的逻辑关系，既要考虑指标助推战略落地的实效性，又要考虑目标制定本身的前瞻性，同时又要能激发所有组织成员的效能。
基于以上前提，通过多年摸索，农商银行已逐步探索出符合市场需求、推动组织发展、加速战略落地的部门绩效指标设定的创新举措。
1.突出“重点指标”。以核心指标和重点工程项目为主，增加利润考核权重;部门人员总薪酬增幅与条线利润完成实际进行挂钩;部门绩效也将同上级部门各类考核、劳动竞赛等相结合。
2.鼓励“创新突破”。条线工作、重点工程等创新工作取得较大突破，对全行业绩有较大推动与贡献的，给予部门一定金额的专项奖励，实行季度或半年度考评奖励。
3.深化“利润考核”。对直接利润中心继续实施利润中心考核;对管理利润中心加大对条线利润的考核力度;中后台部门在增收节支方面对全行利润有贡献的，按贡献大小给予一定金额的奖励。
4.实施“抓大放小”。部门着重考核重点项目和重要工作，对细小的管理工作和时间节点等要求给予适度容忍。对部门在省联社、人民银行、银保监中评价较好、取得荣誉、工作经验被推广的，给予部门绩效加分或专项奖励。部门绩效考核与部门月度履职评价进行一定比例的挂钩。
5.实施“贡献导向”。突出部门对全行业务与战略目标落地的贡献导向，因前中后台对全行的贡献和作用方式的差异，因此设定M这个部门奖金系数，以体现部门间贡献度的差异。
部门绩效奖金一般由部门绩效奖金基数、部门绩效奖金浮动系数、部门绩效系数(M)三个有效因素决定。
部门绩效奖金=部门绩效奖金基数×(1+部门绩效奖金基数浮动系数)×部门绩效系数(M)。
当前农商银行处于高速发展的关键时期，经营模式与组织架构也各有特点，因此需要回归本源、转型发展、稳健经营，主动适应监管要求、市场竞争环境、客户需求等外部环境和自身经营模式的新变化，认真学习借鉴国内外商业银行绩效指标体系建设的先进经验和方法，逐步探索建立符合自身特色的指标考核模式，助推战略目标高效落地，并有效激发和调动干部员工的工作积极性、主动性和创造性，为新时期经济社会的高质量发展添砖加瓦。
