文/宋向前加华资本创始合伙人兼董事长
未来是短板竞争时代
文和友本质上不是餐饮品牌，它是年轻人城市生活空间的再造，玩的是精神和城市文化的挖掘和链接。它属于非标产业，很难做，需要对城市文化有深度理解，每个城市都有各自的导入期、成长期和成熟期。
未来，文和友会在中国20个千万人口以上的城市开20家店，这是一个全新的创新，对这种有难度的创新之举，市场要给予一定的理解和容忍。
文和友作为一个创新业态，有点像迪士尼，为年轻人、为城市提供生活空间，不仅有吃喝，也有玩乐、零售、娱乐。它还处于生长过程中，毕竟是个刚成立5年的公司。我们尽量发挥它的优点和长板优势，同时补齐短板，这就是整个产业进步和企业继续增长的逻辑。阿里巴巴成为一个平台经济体之前，也是个很小的公司。
文和友的优势是对市场的理解，对年轻人需求的洞察，有非常强的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察基础上，创造出的产品才能真正形成有人文价值关怀的商业模式，而这种商业模式能够历久弥新，因为它引发了客户的共鸣、同理心和情绪价值。
虽然创造力和理解能力很强，文和友的弱点也同样突出：系统运营管理规范和科学管理能力偏弱。
我们投了太多的连锁品牌，比如老乡鸡、爱慕内衣等，所以我们知道怎样做连锁经营和内部预算管控;如何做单店模型、品控和人力资源管理等;如何创造企业的组织红利、品牌红利以及人心红利。
一个大企业的成功最终要靠组织红利、品牌红利，不能只是单向靠产品和创意，创意可以赢一时不能赢一世，必须有效转化为品牌内涵，才能真正形成品牌资产。
文和友的单店模型、运营管理系统的内控体系都是我们帮忙建立的，连线下20个店的选址都是我们一起去跑的。
未来，具备以下特征的企业才能成为超级品牌或者超级公司：
第一是战略定位能力。中国很多企业家喜欢把定位应用在品牌渠道上，特别是品牌。品牌定位很流行，但是战略定位能力其实更关键。战略定位是什么?一个企业究竟是什么样的企业，在市场中扮演怎样的角色，在同行中赢得了什么样的结构性竞争优势，品牌是否能够赢得百姓的消费尊重。
第二是对市场的理解。它包括两点：一是理解生产力和生产关系的搭配，生产力和生产关系的搭配带来组织体系、激励制度、运营管理方式的不同;二是对消费市场的理解，对消费人群、时代变迁、基础设施的红利以及新的消费时代人群的消费偏好、消费心理活动的尊重、理解和研究。
第三是运营管理水平。要有很强的内控能力、组织体系能力、人力组织能力、产品研发能力、市场渠道能力、渠道开拓能力、成本控制能力等。未来是短板竞争时代，不是长板竞争时代。
产品力是基础，渠道是王道，品牌才能真正护航
我们之所以花6亿元投资今麦郎，是因为在投资上有三个买定：
一是买定行业，食品饮料是大赛道，毫无疑问是刚需高频民生赛道;二是买定企业，今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中，又是具有基础设施能力的公司，这种公司未来有可能成为大企业;三是买定企业家，买企业家的学习能力和心性成长，这很重要，因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家，最终变现都会不达预期。
在投资前，我们跟今麦郎接触了5年之久。5年前，今麦郎正在终止跟统一、日清的合资业务，整个集团的产品线和业务线也都在重组过程中。这5年是今麦郎业务系统发力的5年，他们下沉做得很好，5年保持了17%以上的复合增长率。在此过程中自投资人只能等，要等到合适的机会，双方一起牵手。
这5年我们彼此之间不仅是观察，还有深度交往。我们每年都有业务研讨会，不仅讨论中国食品饮料工业的发展，也讨论今麦郎的品牌建设、渠道下沉，包括产品定位、产品研发、数据运营。不只是交流，更有深度参与。
5年前的今麦郎只是制造型品牌，它的生产制造能力很强，也形成了一定的品牌声浪，但严格意义上来讲，它的制造能力强过品牌力和渠道力。但是在所有消费品的铁三角关系中，产品力是基础，渠道是王道，品牌才能真正护航。品牌是赢得企业长期发展最重要的护身法宝，品牌竞争的是人心红利，能为企业赋能。过去的今麦郎是个制造型的品牌，品牌力较弱;现在的今麦郎开始向零售型和渠道型品牌转移，它在努力迭代升级。
在食品和饮品领域，今麦郎都面临着强有力的竞争对手，比如康师傅、统一、农夫山泉，如果有机会登顶，当然要做龙头，谁都想拥有爆品，谁都想占领消费者心智，这是毫无疑问的。一个普通消费者能够记住的品牌并不是那么多，一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大，物理货架的排面才能随之扩大，企业才能双向成功。
我和今麦郎创始人范现国经常讨论新业务问题，比如，品牌、渠道、产品怎么做，围绕什么展开?除此之外，人力资源怎么排兵布局，如何让效率提升，让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。我们每个月都开专项业务讨论会，每个月都有专题，比如数字化、研发、品牌、全网全渠、ROE(净资产收益)效率提升等。
在讨论、聊天的过程中也解决了一些比较棘手的问题。举个例子，原来今麦郎的包装我不满意，我认为不够年轻化，不能配合进城策略。今麦郎要进城还要南下长江黄河以南的一、二线城市，那是康统(康师傅、统一)的市场，今麦郎如何增强长板，补齐短板?
首先是改变外部包装。包装是很重要的载体，承载了企业对市场的理解，也承载了对消费者的尊重和认可。我推荐潘虎老师来设计，最后他们达成了合作。如今的设计创始人很满意，跟我说，“用潘虎很贵，但不用潘虎会更贵。”
作为传统企业的今麦郎是个勇于进取的创新型公司，它们如今在品牌、渠道、产品，包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新，符合Z世代消费人群热爱的表达和方式，这也是我们投资它的理由。
但新消费也有一个问题，客观来讲，新消费品牌很难做大，而且大多数公司都是流量型品牌，陷入了流量的陷阱，类似于“胜利者的诅咒”，看上去品牌做得很好，渠道营销得也很好，但是不赚钱，只赚了吆喝。
纯做流量不是完整意义上的公司
客观来讲，过去两年消费过热，存在巨大的泡沫，这是毫无疑问的。
过去两年发生了巨大变化，移动互联网、社交电商、平台经济、教育、医疗、传媒等行业都在调整管控，一些社会底层运行逻辑发生了变化，更多的钱进入到消费赛道。更多的钱进入更少的赛道，肯定会有泡沫。
近期，大量新消费企业的市场表现、盈利表现和成长表现不达预期，加上疫情影响，供给侧成本快速上行，需求减弱，收入水平改善的预期转弱，整个市场下行得很快。大家看到，喜茶、奈雪、墨茉点心局、茶颜悦色、文和友等新消费品牌都在裁员。当然，我了解文和友的情况，2000人的公司裁46人，同时还有很多新岗位招人进来，是正常的优化和调整。
新消费品牌的估值有所下调，但估值不等于市值，市值也不等于价值，还是要把企业的长期价值做出来，因为价格并不能违背价值长期存在。时间是企业价值的称重器，钱是做对事情的副产品，办企业、做品牌要相信长期主义的胜利。
投资本质上是两件事：一是买流动性，流动性一定要足够好，即使企业做得很大，没有流动性，进去了就出不来;二是要买增长，本质上投资就是长期主义，不管是否乐意，短期之内出不来，只能跟企业共生共长，共建共赢。
在新消费降温的趋势下，企业要开源节流，压缩不必要的动作，对市场结构性变化有深刻的理解，才能够安然度过。
同时提升企业内部管理能力和运营能力。喜家德创始人高德福跟我说过一句话，特别有道理：“老法师是练基本功的，新消费都是玩流量的。”很多玩流量的新消费品牌现在面临很大的压力，因为流量玩不动了，越来越贵，越来越少，越来越受挤压。流量是平台赋予的，平台在算法中的赢面永远大过你。就跟去赌场一样，你想赢过算法、赢过平台的机会不大。
新消费到今天必须要明白一个道理，纯做流量只是线上渠道，不是完整意义上的公司，只有从线上走到线下，补上供应链、产品研发、精益管理、营销、渠道的课，保持对消费市场和消费者真正的尊重和认可，才可能在当下的市场对冲风险，在复苏的时候率先跑出来。
未来消费市场的浪潮和新趋势中一定有一个特点：科技加创新。我非常认同熊彼得的创新理论：创新使企业真正具备竞争中的结构性优势，能够与别的企业迥然不同。所谓的结构性优势就是巴菲特所讲的“护城河”。科技赋能品牌能够对抗风险，所以要利用数字经济、现代数字传播媒体以及现代数字分销体系，利用好科技赋能的力量，同时构建自己的品牌内涵。
