文/董洁墨尔本大学
创造一个让员工感到有价值、有成长和发展机会的环境是提高员工工作积极性的关键，也是企业和组织获得成功的重要方式。调动员工的积极性，可以让员工与企业紧密团结、共同发展，激发员工对工作的热情和内在潜力，令全体员工朝着共同目标努力。
激励理论的发展现状
麦格雷戈的X理论与Y理论。X理论认为，大部人都比较懒惰，总是在考虑避免工作;大多数人没有工作的主动性，会受他人指挥;大多数人以自我为中心，不考虑组织的总体目标;大多数人缺乏自我控制能力，必须对其进行强迫性指示。Y理论则与X理论相反，Y理论认为，人们是否喜欢工作取决于工作条件，如果人们喜欢工作，则会积极履行义务。麦格雷戈认为管理理论是基于人性假设的关键见解，换句话说，也就是人性假设是管理理论的社会学基础。基于XY理论提出的管理方法，应当不断增强每个人的主动性、想象力，并令个人发展目标与组织总体目标结合。
莫尔斯和洛施基于X理论和Y理论进行了两场实验。第一个实验是在亚克龙工厂和卡默实验室中进行的X理论实验。他们对雇员进行严格监督，并给其较大压力，测试的结果是加工厂的生产率提高了，但是实验室的效率却降低了。而Y理论实验是在史托克领实验室和哈特福加工厂进行的，他们为员工创造良好的办公环境并考虑他们的各种要求，有效激发了其工作积极性，而实验结果恰好相反。
马斯洛需求层次理论。马洛斯把需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，同时认为必须优先考虑满足低层次需求，在低层次的需求被满足前，高层次的需求不会成为主要需求。基于马洛斯需求的基本理论，可以对组织中不同级别人员的需求进行划分。马斯洛理论认为人们都有这五个层次的需求，但是每个人在不同阶段表现出的需求是不同的。因此，鼓励人们采取行动的主要动力往往是人们在当下的迫切需求。
赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格认为可以使员工满意的要素是激励因素，但不能使员工满意的要素是保健因素。双因素理论包括激励和保健。第一类因素是激励要素，包括内部原因、工作自我、工作要求、认同感、成就感和使命感。它们与员工在工作中的经验以及工作内容有关。第二类因素是保健因素，包括环境因素、非工作要求、公司政策和管理方法，以及薪酬发放等。这些元素与员工的工作环境相关。赫兹伯格的双因素理论认为，满足物质需求是必要的，企业如果不能做到，将会引起人们的不满。但是，即使物质需求得到完全满足，物质刺激的效果仍然相对有限并且不能持续较长时间。另外，精神激励可以激发员工的主动性，并且持续更长时间。
麦克利兰的成就动机理论。哈佛大学心理学家麦克莱兰曾提出了成就需要理论。成就需要是指个体在追求自己设定的总体目标时所具有的内在动力，这总需要会促使个体不断努力，以达到自己所期望的目标。有些人强烈期待使事情变得极度完美，并争取更大的成功，这样的人通常具有高度的内在驱动力。麦克利兰将人的高层次需求分为三种类型，分别是成就需求、权力需求以及亲和需求。对成就的需求是人们想要把事情做到最好并且争取成功，对权力的需求则是人们不想要受到他人控制和影响，并且还想反过来控制和影响他人，亲和需求是人们想要建立友好亲密的人际关系。人的成就需求不一定是先天具备的，也可以是后天培养的，在此基础上，富有创造力的人才对于推动社会经济的繁荣发展具有不可忽视的积极作用。
透过华为公司，看企业员工激励
在华为公司中，人力资源是企业的战略资源，也是公司持续发展的重要条件。员工激励是人力资源管理的关键内容之一。
物质激励。在物质激励方面，华为主要采用高薪激励和员工持股激励。员工的收入构成包括基本工资、奖金和股票股息。华为的高薪政策使其能够聚集大量优秀人才，激发他们的激情和创造力。同时，华为实施的员工持股制度，使得自身与员工之间的关系发生了根本变化。华为与员工从劳资关系转变为合作伙伴关系，能够激励全体员工朝着企业的共同目标努力工作。
精神激励。华为在精神奖励方面主要有荣誉奖和职权激励两种。华为十分重视对员工的荣誉激励，专门设立了荣誉部负责对员工绩效的考核与奖励负责。职权激励也起到了非常重要的作用，华为给予了优秀员工充分的权力，并设置相应的职级，以此显示对他们的信任与尊重。华为的这种激励机制促使员工更加无私地贡献自己的精力和智慧，以实现企业的共同目标。
文化激励。企业文化是鼓励和公司精神寄托的无形能量。它团结所有员工共同努力，以完成企业的发展计划。华为一直倡导团结互助、自强不息、集体奋斗的企业精神，这激励着华为公司的每一位员工，激励着人才努力工作以实现自我价值和企业的共同目标。
当前，在竞争如此激烈的市场中，科学合理的激励机制对公司的发展趋势起着至关重要的作用，因为公司的发展趋势与激励机制密切相关。员工激励的主要类型有目标激励、情感激励和物质激励。目标激励是将企业的发展战略需求转化为员工的实际需求。物质激励是指企业领导通过加薪、降薪、罚款等措施实现员工的实际需要，并通过调整物质利益关系以鼓励员工向前发展。情感激励是一种连接领导和员工情感的激励形式。企业管理者必须清楚，员工不是利益最大化的附属品。无论员工的职位时高时低，员工都需要得到关心和鼓励。
每个企业都面临着不同的激励问题，如何有效地激励员工，以最大限度提高员工绩效和企业绩效，是每个公司都必须探索和处理的问题。公司需要探索不同的激励方法，无论是物质激励还是精神激励，公司都必须结合自身的具体情况来选择最佳的激励制度。
