文/刘巾瑾云南省能源投资集团有限公司
经过调研，我们了解到W集团在新一轮国企改革三年行动的指引下，已在“三项制度”改革方面进行了诸多尝试与积极探索，涉及组织、活力和动力三大领域的变革。在组织变革方面，集团致力于推进专业化整合，实现内部产业板块的战略性重组。在动力变革上，鲜明真心爱才的导向，完善了以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为核心的职业经理人选聘机制。同时，为激发企业活力，集团还对激励机制进行了优化调整。
然而，与一流企业相比，W集团三项制度改革中依然存在市场化程度不高、活力和动力不足等问题，具体来说，有三方面的挑战需要应对：首先，改革设计缺乏系统性思维。“三项制度”改革是一个相互联系、相互影响的整体，涉及岗位设定、定岗定编、人员选择、组织重构、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利等多个方面，但目前这种整体性思维尚显不足。其次，科学的改革评价机制尚未完善。作为一个长期性的系统工程，三项制度改革需要动态的评价机制来确保其科学有序推进。最后，集团的治理能力现代化水平还需提升。目前，治理机制的不完善直接影响了三项制度改革的深入实施，例如差异化薪酬未能全面落实，市场化退出机制执行不到位等。为了深化国有企业三项制度改革，并增强其改革发展活力，必须摒弃那些阻碍改革创新的陈旧观念。
存在问题
组织变革的力度不够，导致面向市场的赋权赋能存在明显差距。当前组织体系建设与市场化经营机制和现代企业制度的要求相去甚远，具体问题如下：首先，集团母子公司的管控模式不够清晰。集团总部机构职能相对分散、相似职能重叠，难以有效支撑集团发展和核心竞争力的构建。各职能部室之间的跨部门协作机制不畅，存在忙闲不均、责任推诿等问题，同时责任风险意识过强、服务意识不足。此外，总部人员在实际工作中与基层脱节，解决问题的能力有待提高，实践锻炼和实践作风效能革命不到位。其次，“一企一策”的管控界面不完善。下属公司机构臃肿，非核心人员占比过高，导致机构重叠、人员冗余，运营效率低下。同时，管控模式模糊，对所有企业采取一刀切的管理方式，“一类一策”的集放权不足。在向“三级管控”转型的过程中，各公司未能结合自身行业特点、发展阶段和管理需要形成“一企一策”的管控方案。最后，人力资源规划与集团战略发展不相匹配。集团尚未制定与“十四五”战略规划相匹配的中长期人才发展规划，在人力资源现状评估、供需分析、队伍规划和实施措施方面存在差距。破解改革“三能三不能”的思路不够开阔，缺乏战略性、前瞻性和系统性。同时，核心主业板块未形成具体的人力资源子规划，对人力资源工作的思考不够深入，仅满足于应对上级要求，对集团“三项制度”改革工作的支持力度不足。
活力变革手段匮乏，市场化收入分配机制缺乏灵活性。对标国企改革提出的“健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制”的要求，集团正努力探索并实施更具灵活性和竞争力的工资决定与增长机制，但在优化和运用中长期激励政策方面，总体办法不多，成效也不明显。首先，激励措施的实施不到位。集团未能有效利用股权和分红等中长期激励手段。目前的股权激励方式单一，并且与公司中长期发展目标的契合度不高。在制定科学的股权激励计划、完善股权激励业绩考核以及建立健全的股权激励管理体制等方面，集团仍有很大的提升空间。此外，在考核分配、中长期激励和荣誉奖励等方面，集团需要获取更多的“政策包”和“工具包”。目前，公司职能岗位的隐性价值并未得到充分体现，也缺乏科学合理的激励机制。例如，公司的跟投机制仅停留在模拟跟投阶段，跟投资金规模小，无法实现风险与收益的深度绑定。其次，考核的引导作用未得到充分发挥。所属子公司绩效考核制度体系和考核机制尚不完善，内部二次分配并未真正实现强制拉差，业绩导向不明确，对“躺平式”干部过于宽容，全员绩效考核工作仅实现了数据上的全面覆盖，而未能真正体现干部的工作表现和贡献。
对策建议及改进措施
优化顶层设计，绘制人力资源统筹优化“施工图”
为了深化国有企业改革，需不断完善中国特色现代企业制度，并持续提升国企经营管理水平。这要求我们健全公司治理结构，特别是完善董事会的运行机制。首先，需全面理清各治理主体的权责关系，制定《治理主体权责清单》，以指导所属企业进一步明确董事会和总办会等各级治理主体的权责，确保权力与责任在法定框架内明确行使。其次，为提升人力资源管控的质效，应秉持“强总部、优产业”的原则，持续深化“战略+财务”的管控模式。这包括优化各级公司的组织机构，缩短管理链条，实现扁平化管理。同时，加强总部的定编定员管理，通过岗位价值系数评估，探索推进部分负责人的年薪制管理，并落实职能部门负责人的绩效分配权限，实现集分有度、人岗相适。最后，对标一流，制定集团人才规划三年行动。结合集团“十四五”战略修编，全面对标世界一流人力资源的先进做法，特别是在组织机构、全员绩效、薪酬分配以及管理人员能上能下等方面汲取经验萃取精华。同时，系统做好集团内部人才盘点，制定人才规划三年行动，以加强用工计划管理并合理控制人才总量。在人才引进方面，应严格把控入口关，实行关键人才外引与骨干人才内部培养相结合的策略，以优化人才结构，实现人均劳动生产率达到同类型省属能源企业前列。
强化分类提质，培育人力资源价值增值“新动能”
活力和效率是国企改革的两大核心，其关键在于发挥市场机制的作用并调动人员的积极性。为此，要坚持组织选人，着眼长远发展战略，统筹选育用管各个环节，坚持精准科学实施。同时，要确保学思用贯通、知信行统一，匡正干的导向，增强干的动力，形成干的合力。
首先，要深化市场化选聘机制，激活企业活力与效率。在各所属企业经理层中，大力推行市场化选聘，这是建立职业经理人制度的关键。在市场化程度较高的公司，将持续加大选聘力度，落实“四化”机制。同时，建立起完善的激励和约束机制，结合市场规律设计职业经理人激励约束模式，采用长短结合的激励方式，以避免其短期行为，并确保那些真正为企业作出贡献的职业经理人能获得市场化的薪酬。在战略理解和全面理解的基础上，还应从职能、职级、薪酬和绩效管理等更多个层面进行重点提升。
其次，要推进干部能上能下，确保能者上、平者让、庸者下。严格执行这一制度，把工作重心放在“下”上，即加大调整不称职干部的力度，并确保这一制度的有效实施。将在集团内部弘扬精严实快的工作作风，鲜明释放干得好就上、干不好就下的明确信号。通过建立“赛马机制”，发挥“鲶鱼效应”，搭建细分行业关键人才的能力素质模型，增加竞争性上岗、双选和末位调整不胜任退出人员比例，建立真正的市场化机制，实现人才的自由流动。在选拔人才时，以“重品德”为前提，“重才干”为基础，“重担当”为要害，“重实绩”为关键，“重公认”为根本，推动形成鲜明的选人用人导向和突出的干事创业导向
最后，要建强集团五类队伍，以人才赋能集团改革发展。对集团领导人员队伍进行一线考察和精准识别，搭建细分行业关键人才的能力素质模型，推动干部选拔方式从传统的“相马”向“赛马”机制转变，并常态化推进干部能上能下制度。对于优秀年轻干部队伍，要有针对性地开展双向交流和墩苗锤炼，加强长远规划、健全工作责任制，及时发现和培养优秀年轻干部。经营管理人员队伍要专注于三精管理，接受系统的中长程培训，以提升其专业和管理能力。专业技术人员队伍要打通职务职级并行体系，鼓励专业人员在其领域内实现纵向晋升，并促进专业人员和管理人员互转互换。对于产业工人队伍，将以提升职业素养和职业技能为核心，围绕“三个起来”进行改革，并通过薪酬分配改革提高其获得感、幸福感和归属感，打造一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的产业工人队伍。同时，结合集团核心产业的发展需要，拓宽选人视野，灵活利用管培生机制，加快引进和培养紧缺人才，并通过多种手段不拘一格引进和使用人才，以培养主业板块急需的领军人才，从而通过人才推动集团的高质量发展。
注重多元驱动，激发人力资源活力变革“新气象”
国有企业改革要取得实效，就要深入践行以奋斗者和价值创造者为本的考核机制，精准考核识别并持续加大对绩优者的激励力度，让想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有回报。
首先，需根据“一企一策”原则推进全员绩效考核。要摒弃传统的“大锅饭”式薪酬分配，充分利用工资总额的一次分配权，建立与绩效和贡献相挂钩、短期与长期激励相结合的薪酬体系。指导所属公司结合经营业绩和全员绩效考核结果进行二次分配，合理拉开收入差距，实现薪酬与绩效的动态调整与考核，从而确保员工的干事创业热情。对于所属公司领导团队，要优化任期制契约化“三级拉差”定薪机制和“一人一表”考核体系，进一步通过个人业绩和年度考核等次系数来扩大收入分配差距，并严格落实董事会考核职责，根据业绩成果刚性兑现薪酬。同时，要确保员工层面的个人考核责任书应签尽签，实施全员绩效考核，并根据考核结果加大薪酬奖励力度。
其次，中长期激励机制的完善也至关重要。应优化利润贡献奖励机制，鼓励所属公司超额完成预算指标，创造更多利润。同时，要灵活运用各种政策工具，完善项目模拟跟投机制，探索优化项目直投等风险共担机制，实现收益与风险深度绑定。此外，建立专项奖励制度，对团队和个人进行精准激励。对符合条件的企业，指导其开展中长期激励改革，用好上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励以及混合所有制企业员工持股等激励手段。
最后，要充分发挥考核指挥棒作用。鲜明树立以价值创造者、奋斗者和业绩贡献者为本的分配导向，通过考核实现优劣的明确区分。分层分类差异化确定工资总额与工作业绩的联动增减机制，通过收入的灵活调整来彻底打破“大锅饭”现象。对于经营发展类公司，要重点关注利润总额、资产收益率等效益指标;对于瘦身健体类公司，应着重关注项目退出、应收款项回收、两金压降、债务规模压缩以及风险化解工作成效指标;对于功能服务类公司，需重点关注集团内部协同工作的完成情况，激活集团人力资源“一池活水”。
